Escola Estratégica Empreendedora

Introdução
Chegamos na Escola Empreendedora pertencente ao grupo das escolas descritivas definidas no primeiro artigo, como as alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.
Aqui não existe uma figura seminal, emblemática como nas escolas anteriores, dado que a formulação da estratégia resulta de um processo visionário calcado num “...líder único com características intuitivas, de julgamento, experiência, sabedoria, critério”, o que “...promove uma visão estratégica como perspectiva associada com imagens, senso de direção, isto é, visão”. A estrutura segue as estratégias impostas pelo líder, sendo de subserviência à liderança e ao seu modelo mental. O conceito central desta escola é a visão que tende mais a ser uma espécie de imagem do que um plano estratégico articulado, deliberado em seu senso de direção e emergente nos detalhes para que possam ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela flexibilidade.
A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na ‘teoria do oligopólio’ e posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de “destruição criativa”, algo como sendo o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o empreendedor, aquele que idéia o negócio, que implanta novas combinações, isto é – fazer coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.

Premissas
Resumimos brevemente a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da formação de estratégia:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder. quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a interioriza em seu próprio comportamento.
3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pelo qual os detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Considerações
Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão estratégica, senso de direção e visão são os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulação da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo e não se pode caracterizá-la como um processo formal, pois que ela só existe na cabeça do líder, havendo pouca participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações inovativas. Collins e Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção que é a de “...construir uma organização empreendedora do que se basear em um líder com visão” e que “...o papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais”.

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Escola Estratégica do Posicionamento

Introdução
A Escola do Posicionamento completa grupo das Escolas do Pensamento Estratégico Prescritivas, e relembrando: Escolas Prescritivas são as baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual.
O grande impulso se deu a partir dos anos 80 com a publicação de Competitive Strategy de Michael Porter inspirando técnicas de análise competitiva e da indústria* com base na organização do segmento industrial, posições no mercado, facilidades de defesa, estratégias genéricas no segmento ou nicho de atuação,
A escola tem a formulação da estratégia como um processo analítico.
Premissas
O processo de formação de estratégias continuou sendo visto nesta escola como controlado e consciente, deliberado e explicitado para implementação, porém particularmente aqui, tratado num cenário competitivo - o contexto empresarial.
1. ‘Estratégias são posições genéricas , especificamente comuns e identificáveis no mercado’.
2. ‘O mercado (contexto) é econômico e competitivo’.
3. ‘O processo de formação de estratégia é selecionado das posições genéricas com base em cálculos analíticos’.
4. ‘Os analistas de planejamento tem o papel de geradores de pesquisas e cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões’.
5. ‘As estratégias emergem do processo decisório gerencial fundamentadas na estrutura do mercado e são direcionadoras da estrutura organizacional.
Considerações
Mintzberg cita que, com relação à “...seleção de estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos a escola poderia ser reconhecida como muito mais antiga...” posto que se aproxima da estratégia militar com origens remotas nos escritos de Sun Tzu (400 a.C.) e Von Clausewitz (1780 – 1831), tornados célebres nos livros The Art of the War (1971) e On War (1989), respectivamente, onde a “...a necessidade de uma estratégia deliberadamente clara, a centralidade de autoridade para desenvolver e executar essa estratégia, a necessidade de se manter a estratégia simples e a presumida natureza pró-ativa da administração estratégica”, e outros como B.C James (1985): “a experiência militar como uma verdadeira mina de ouro de estratégias competitivas, todas bem testadas sob condições de combate”, que via semelhanças notáveis com os negócios “...em termos de intimidação, ofensiva, defensiva e alianças”, assim como “em termos de inteligência, armamento, logística e comunicações, todos concebidos para um fim – lutar”.
Aqui, as consultorias tiveram grande participação como a MCKinsey com a técnica da estrura “7S”, a SRI, a Boston Consulting Group com a matriz BCG (Bruce Henderson) para crescimento de portfolio, o PIMS de Sidney Schoeffler (Profit Impacts of Market Strategies) desenvolvido em 1972 para a General Electric.
Michael Porter é o emblemático da escola pelas contribuições amplamente divulgadas e utilizadas no planejamento estratégico como o modelo de análise das “forças” que medem a atratividade de mercado (ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre concorrentes), estratégias genéricas (custos, diferenciação e foco) e cadeia de valor com as atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, pós-venda) e as secundárias (suprimentos, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de pessoas e infra-estrutura); mostrando que as estratégias e estrutura organizacional são mutuamente dependentes e alinhadas.
São resumidas a quatro o número de modalidades de pesquisas da escola, determinadas pelo cruzamento de condições ambientais dinâmicas ou estáticas versus fatores únicos ou em agrupamentos:
- Pesquisa estática única: ligar determinadas estratégias a determinadas condições.
- Pesquisa de agrupamentos estáticos: delinear agrupamentos de estratégias e suas ligações.
- Pesquisa dinâmica única: determinar respostas estratégicas particulares a mudanças externas.
- Pesquisa da dinâmica de agrupamentos: localizar seqüências de agrupamentos de estratégias ou condições ao longo do tempo.
Críticas à Escola
Minzberg critica esta escola segundo os enfoques listados abaixo:
- O processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica o aprendizado estratégico.
- Técnicas analíticas não ajudam a desenvolver estratégias, podendo quando muito corrigi-las.
- Estreitamento de foco visto ser orientada para o econômico ao invés do político e social.
- Perda do equilíbrio pela grande inclinação para o ambiente externo (indústria, concorrência) em detrimento das capacidades internas.
- O processo altamente analítico e calculista tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o compartilhamento e engajamento dos atores envolvidos.
- A ênfase em análise e cálculo reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio ao processo.
Porém uma contribuição muito importante foi envolver a pesquisa e desenvolver um poderoso conjunto de conceitos no processo de formulação do planejamento estratégico.

* O termo ‘indústria’ é uma generalização a todas as empresas de um segmento empresarial, não necessariamente empresas fabris.
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Escola Estratégica do Planejamento

Introdução
Desembarcamos na Escola do Planejamento, a segunda do grupo das escolas prescritivas. Recordando: Escolas Prescritivas são as baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual.
Esta escola é contemporânea da Escola do Design e sua origem encontra-se nos trabalhos de H. Igor Ansoff em Corporate Strategy de 1965; George Steiner com Top Management Planning de 1969 que separou o processo em etapas (premissas, desenvolvimento e implementação); Schendel e Hofer com Strategic Manegement de 1979; Peter Lorange, Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para esta escola com a conceituação do planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como ciência reconhecidamente amadurecida. Lema da escola: “prever e preparar”. A escola tem a formulação da estratégia como um processo formal.
Premissas
A Escola do Planejamento contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, curva do valor e cálculos de valor para o acionista, sendo estas últimas orientadas para a análise financeira, “criação de valor”, plano corporativo, planos operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. As principais premissas estruturantes são:
1. ‘As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas delineada por listas de verificação e apoiada em técnicas’.
2. ‘A responsabilidade de todo o processo é do executivo principal mas a de execução está com os planejadores’.
3. ‘As estratégias surgem prontas do processo, devendo ser explicitadas para a implementação para que possam ser detalhadas em objetivos, orçamento e planos operacionais’.
E mais recentemente:
4. ‘Planejamento de cenários como uma ferramenta do arsenal do estrategista’.
5. ‘Controle estratégico para manter a organização nos trilhos estratégicos pretendidos, o que na prática, poucas empresas conseguem’.
Considerações
Na década de 80 houve fortes clamores de apreensão e críticas em relação ao planejamento estratégico:
“Depois de mais de uma década de controle quase ditatorial sobre o futuro das empresas americanas, o reinado parece estar no fim ... poucas estratégias supostamente brilhantes elaboradas pelos planejadores, foram implementadas com sucesso” (Business Week, 1984)
“A despeito de quase vinte anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação” (Ansoff, 1977)
Em 1994, I. Wlison escreveu ao “sete pecados capitais do planejamento estratégico” com constatações da inépcia da metodologia ao que os planejadores reagiram pela falta de apoio gerencial e ausência de clima organizacional e cultural em muitas das vezes.
A escola do planejamento de característica formal, técnica e prescritiva por vezes perdeu o foco principal – os fins almejados - em detrimento dos meios utilizados - suas técnicas, relegando aspectos criativos, culturais e históricos das organizações e não perseguindo o comprometimento das gerências intermediárias - o engajamento, pois o mais importante é o desempenho da organização e não o do seu planejamento.

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Escola Estratégica do Design

Introdução
Este artigo inicia uma série pertinente às Escolas do Pensamento Estratégico, tendo como fonte principal o livro “Safári de Estratégias” de Henry Mintzberg, Bruce Ahlsltrand e Joseph Lampel, escrito em 1998 e editado em Porto Alegre pela Bookman em 2000, embora que outros autores e articulistas também foram consultados. Cada artigo será relacionado à uma escola perfazendo dez ao todo; embora não prometa celeridade no trabalho, proponho-me concluí-lo num tempo razoável.
As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:
Escolas Prescritivas, baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual; preocupadas como a forma de fazer.
Escolas Descritivas, alicerçados em processos de caráter cognitivo, de aprendizagem e intuitivo.
Escolas Configuracionais, firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas.
Difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguinte, assim dataremos os trabalhos iniciais dos emblemáticos de cada escola do pensamento estratégico.
O termo design, da língua inglesa foi traduzido por ‘concepção’, daí a citação – “Escola da Concepção”. Sua origem seminal encontra-se nos trabalhos de: Philip Selznic, ‘Leadership in Administration’ – 1957 - California University; que introduziu o conceito de “competências distintivas, discutindo o conceito de se reunir o – estado interno – da organização com suas expectativas externas, sugerindo incluir política na estrutura social da organização. As iniciativas das ações mais tarde vieram a ser chamadas de - implementação”.
Alfred D. Chandler, ‘Strategy and Structure’ – 1962 – MIT; cuja contribuição está na associação das estratégias às forças ambientais representadas no modelo SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e consideração do conceito pela primeira vez enunciado – o de ética nos negócios.
Christensen, Andrews, e Guth, ‘Business Policy: Text and Casses – Learned’, 1965 – Harvard; contribuiram na fixação os conceitos da forma pura dando o real ímpeto e sendo a voz dominante para os seguidores desta escola.
Richard Rumelt (1997) prestou sua colaboração na avaliação das estratégias alternativas citando quatro perspectivas: consistência, consonância, vantagem e viabilidade pelas quais as estratégias devem ser testadas.
Esta escola, cujo lema “ estabelecer adequação”, é considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formação do pensamento estratégico dado que seus conceitos chaves influenciaram gerações de mestres, consultores e planejadores e outras escolas.

Premissas
As premissas que resumem o modelo de formulação que busca atingir adequação entre as capacidades internas e possibilidades externas, são:
A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão. A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva, deve ser aprendida formalmente sendo prerrogativa estreita dos executivos-chefes.
O executivo principal é o estrategista, o arquiteto. O ambiente externo é relegado a um papel menor mas com alguma relevância.
O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.
As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
O processo de concepção está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva, sem espaço para novas visões incrementalistas ou estratégias emergentes, impossibilitam a continuação da formulação após a implementação.
As estratégias devem ser explícitas: assim, precisam ser mantidas simples. “A simplicidade é a estratégia da boa arte”.
As estratégias, se e quando, totalmente formuladas podem ser implementadas. Diagnóstico -> prescrição - > ação
O desempenho da empresa é otimizado quando a sua estratégia externa e sua potencialidade interna estão ajustadas à turbulência do ambiente externo.
Estratégia econômica vista como a união entre qualificações e oportunidades que posiciona a empresa em seu ambiente.
Considerações
As críticas sofridas pela escola ocorrem nas perspectivas da eficácia, posto que inexiste a participação de outros atores no processo causando insatisfação e resistências; e de efetividade com relação às transformações pretendidas no atingimento dos objetivos pela falta de desenvolvimento incremental, imposição da estruturação funcional independente da cultura organizacional, estreitamento da própria perspectiva nas incertezas por mudanças de cenários no ambiente empresarial provocada pela falta de estratégias emergentes, inexistência de senso de participação, tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulação e implementação com isso separando iniciativa da ação, inflexibilidade no processo pela falta de realimentação dos resultados, o diagnóstico discutível das forças e fraquezas da organização e das competências distintivas.
A grande contribuição desta escola reside na criação das variáveis SWOT – sigla inglesa para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que influenciou na criação de visões e conceitos dos pensadores de outras escolas.

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Planejamento e Controle

Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas desagradáveis tomando medidas preventivas contra toda sorte de danos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde vivia. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, porém continuou nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição.
Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, o agricultor precisou estocar sementes, respeitar a data de plantio, preparar do solo, prover a irrigação, colher e armazenar.
A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados.
Conceito
“Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim”. (Aurélio),
“Planejar é a determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. (Houaiss)
“O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN, 1960)
Quando o planejamento consiste em medidas de resultados a longo prazo visando implementar estratégias e almejando a vantagem competitiva das organizações e aumentando seu poderio em relação à concorrência, denomina-se o Planejamento Estratégico.
Se constituído de ações que impetrem medidas que redundam em retornos de médio prazo objetivando melhorias no produto ou serviço através de adoção de novas metodologias e tecnologias restritos a um departamento ou mais, denomina-se Planejamento Tático.
Medidas imediatistas (curto prazo) visando correções de desvios ou o acompanhamento de processos restritas à setores ou seções, denomina-se Planejamento Operacional.
O Planejamento viabiliza a visão antecipada das ações desencadeadas ao longo de um processo, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins que se pretende:
• Prevenir surpresas, obstáculos ... previsibilidade
• Antecipar-se aos problemas ... pró-atividade
• Noção das demandas ... eficiência
• Fazer o que é certo ... eficácia
• Fazer o que tem que ser feito ... efetividade.
No planejamento, deve-se ter em conta a:
• Viabilidade Econômica: diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, às condições de financiamento, à capacidade de pagamento, etc.
• Viabilidade Técnica: o planejamento deve ser compatível com a disponibilidade de matéria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc.
• Viabilidade Política e Institucional: considerar a situação legal, a aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo processo.
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER
A necessidade de planejar
Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz em geral, o indivíduo e as organizações a destinos inesperados, decepcionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes. [1]
Inúmeros são os prejuízos resultantes da falta de planejamento:
• aumento dos custos (prejuízos)
• aumentos do prazo de conclusão (atrasos)
• descumprimento do contrato (multas)
• perda de credibilidade (imagem)
• e por fim . . . perda do cliente !!!
O planejamento surge da necessidade de gerenciarmos um projeto[2] ou processo[3] e seu produto é um plano onde relacionamos:
• escopo: objetivos a serem alcançados, abrangência;
• ordenação: seqüenciamento e precedência de execução das atividades,
• visão: fatores críticos de sucesso - condições essências,
• previsibilidade: riscos e incertezas no desenvolvimento,
• variabilidade: prazos e folgas de cada atividade,
• quantificação: recursos necessários e disponíveis,
• aquisições: obtenção de bens e serviços externos,
• qualidade: garantia no atendimento das necessidades,
• programação: datas de início, término e datas-limite de cada atividade,
• atribuições: responsáveis pela condução e execução,
• integração: comunicação aos envolvidos.
Controle
“Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece à determinadas expectativas, normas, convenções, etc”. (Houaiss)
Conjunto de etapas de:
• acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa,
• avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),
• análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).
O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser:
• contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,
• interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)
• iterativo: ser repetitivo,
• permanente: não deve ser interrompido,
• eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas).
A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas:
• temporais (prazos)
• dimensionais (qualidade)
• ambientais (riscos)
• quantitativas (produtividade, capacidade...)
Conclusões:
O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. . .
O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas.
Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontecer.
O planejamento não é uma iniciativa onde pretende-se acertar tudo e sempre mas sim, minimizar decepções e prejuízos visando maior eficiência e eficácia nos projetos e processos.

[1] http://www.empreende.com.br/ e http://www.josedornelas.com.br
[2] Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico e único.
[3] Processo atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala.
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Estruturando para o Planejamento Estratégico

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". (Peter Drucker)

O mito criado sobre o Planejamento Estratégico com sendo a panacéia para o desempenho competitivo das organizações e a fórmula milagrosa para um futuro promissor, somente torna-se factível se embasado por uma visão holística de seus gestores de alto nível. Todos desejam sanar os males presentes e ganhar vitalidade para o futuro e, essa é a prerrogativa do planejamento, pois: “O planejamento é uma atividade pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN).

Ocorre que, em se planejando, é necessário como afirma Friedman: ...“a manipulação e controle consciente do meio ambiente”... Daí concluirmos que, o componente preponderante do plano estratégico advém da visão para fora da empresa, para seu ambiente externo.
Palavras chave: Ambiente externo, Inteligência de mercado, Competências, Vantagem competitiva, Posicionamento futuro.

Sopa de conceitos
Vários são os conceitos que encontramos dos pensadores sobre o tema – organização, para citar alguns:
Michael Hammer ensina que “as organizações são processos”, já Peter Senge apregoa que “as organizações são pessoas”; Mintzberg conclui que “A estrutura de uma organização envolve duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da coordenação entre tais tarefas”. Malmegrin conceitua a organização como “um sistema aberto, composto de sub-sistemas e seus relacionamentos” e, esta visão sistêmica parece-nos bastante apropriada para o desenvolvimento do tema, pois ainda em sua definição: “um sistema é um conjunto de entidades ou elementos por alguma forma de interação ou interdependência regular que forma um todo integral”. A conclusão é obvia, o planejamento permeia a organização como um todo, modificando seu modus vivendi.

A visão sistêmica sugere uma orientação exógena, isto é, “de fora para dentro da organização”, instituindo um ponto de partida na realização do planejamento estratégico.

A implementação
O planejamento estratégico sob o enfoque sistêmico parte do ambiente externo, o entorno da organização, o mercado. O entendimento desse ambiente externo, somente se viabiliza com a ‘Inteligência do Negócio’, (Business Intelligence) impondo à organização o desenvolvimento da primeira competência de vanguarda a ser implementada pela organização. Uma fotografia das oportunidades e ameaças (SWOT) é ineficaz, posto que o processo seja dinâmico e os atores no ambiente concorrencial também estão em busca do ‘pote de ouro no final do arco-íris’, por isso a pesquisa e monitoramento sistematizado do mercado torna-se um processo institucional e perene.

A Inteligência Competitiva deve figurar em posição de destaque no organograma de qualquer empresa, independente de necessidades outras que não a primordial – pesquisa, identificação e monitoramento dos fatores críticos de sucesso no mercado de inserção da organização.

A segunda competência a ser desenvolvida é a da ‘organização aprendiz’ (learning organization) uma vez que, a implementação do processo de planejamento estratégico segundo Mintzberg é uma “... forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”, alterando valores e comportamentos na organização, por vezes encontrando forte resistência de grupos internos despreparados para romper paradigmas vigentes e sem prontidão para as mudanças impostas face as grandes mutações decorrentes da nova ordem.

A criação de uma ‘equipe multidisciplinar’ para o desenvolvimento do projeto com forte liderança e apadrinhamento de um gestor com poder na organização se constitui também, em uma competência primordial para o sucesso dos planos a serem empreendidos, posto que o enfrentamento de interesses individuais seja inevitável. A equipe deve ter um orientador do processo, com expertise em planejamento estratégico, embora que um facilitador (consultor) externo possa ser contratado, porém não esquecendo que planejamento é ‘feito pela empresa’ e não ‘para a empresa’.
Um componente importante na implementação do processo é a comunicação a todos os colaboradores internos aliada à preparação do ambiente, algo que transcenda o treinamento diria até, uma doutrinação impregnada de emoção, motivação, enfim, a energização (empowerment) necessária em empreendimentos audaciosos e ancorados em políticas de recursos humanos para que haja o engajamento.

A par destas premissas estruturantes, aliadas às metodologias e técnicas necessárias à implementação, há que se ter senso de humildade na detecção das fraquezas e empenho na superação dessas debilidades senão, imaginem o resultado do desempenho de uma orquestra destreinada - sem sincronia, sintonia e sinergia, enfim, não preparada para uma estréia.

Um fator altamente relevante para o sucesso é a área de projetos que irá desenvolver os programas de ação, pois é sabido que um elevado índice de fracassos na implementação do planejamento estratégico deve-se ao fato de projetos mal elaborados; sem as devidas considerações aos riscos inerentes, aos recursos quantitativos e qualitativos necessários, ao tempo, à gestão, à precedência das ações, enfim, ao “corpo de conhecimento” exigido. Porém, se esta competência (projetos) não for essencial para o sistema técnico da organização, ela pode ser adquirida de terceiros no mercado.

Pessimismo e derrotismo a parte, a preparação na empreitada deve ser orientada por uma atitude tenaz, com iniciativa, coragem, determinação e superação frente aos obstáculos que inevitavelmente se apresentarão e com o firme propósito de não recuar, pois a frustração produz seqüelas irreparáveis na organização.
Isto posto, estão reunidas as condições básicas para a implementação do PE em suas duas fases: a formulação das estratégias e sua implementação.

A formulação de estratégias é um processo de criação, empreendedor e imaginativo para decidir ações com relação ao futuro, a partir do diagnóstico de oportunidades e ameaças do ambiente externo, da avaliação das forças e fraquezas do ambiente interno da organização e da determinação dos recursos necessários/disponíveis, (financeiros, pessoais ou materiais), além de, segundo Audy & Brodbeck, há que se “... focar esforço, ganhar eficiência operacional e simultaneamente manter e adaptar a atualidade à dinâmica do ambiente externo”.

Na implementação da estratégia, busca-se atingir os resultados com base nos seguintes componentes básicos: estrutura e relacionamento organizacional (divisão dos trabalhos, coordenação e ferramental de TI), processos e comportamentos organizacionais (medidas, motivação, sistemas de controle e capacitação), liderança de topo (patrocínio para o processo) que determina o propósito de todo o processo, os recursos (pessoal, estrutura, processos, finanças) devem ser ajustados entre si e o engajamento de toda a Organização.

A fase preparatória para implementação do planejamento requer, como visto, várias medidas estruturais, alicerces sólidos que propiciarão a segurança do processo e a tranqüilidade no desenvolvimento e implementação dos programas de ações almejadas, visando um melhor posicionamento futuro da organização pelo desenvolvimento de vantagens competitivas perante o mercado.

O planejamento estratégico é uma adoção administrativa que almeja resultados de longo prazo, embora que, medidas operacionais e táticas devam redundar em ganhos de curto e médio prazos, principalmente aquelas que desenvolvam novas competências para a organização.

Resumindo:
1. Inteligência Competitiva
1. Aprendizagem organizacional
2. Equipe multidisciplinar
3. Comunicação interna (endomarketing)
4. Metodologia de projetos
São as cinco premissas básicas que estruturarão a organização para a implantação e implementação do planejamento estratégico.


29/09/2006

Riscos ou Incertezas?

Etimologia
Procuro sempre quando leio, estudo ou escrevo, ter o dicionário apoiando o processo de aprendizagem, posto que inúmeras são as transgressões aos conceitos léxicos por alguns autores. Igualmente, ocorre o entendimento por falsa sinonímia, enfim, equívocos que nos levam a interpretações errôneas, prejudicando o entendimento ou a comunicação.

Abaixo, o dicionário Houaiss define os termos que nos interessam caracterizar neste artigo:
• Risco: fr. risque (sec. XVI) 'perigo, inconveniente mais ou menos previsível', ‘probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados’
• Incerteza: ‘falta de certeza; dúvida, hesitação, indecisão, imprecisão, ambigüidade’, ‘difícil de entender, de precisar; que tem (ou pode ter) diferentes interpretações; ambíguo, vago, dúbio, obscuro’.

Enquanto termos técnicos são conceituados como:
• Risco: “estado do conhecimento no qual cada alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo a probalidade de ocorrência de cada resultado conhecida do tomador de decisão”. (Boucinhas)
• Incerteza: “estado do conhecimento no qual cada alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo a probalidade de ocorrência de cada resultado não é conhecida do tomador de decisão”. (Boucinhas)

Natureza das variáveis
Riscos e incertezas traduzem-se, no passado, em alegrias ou decepções por acertos ou erros nas decisões tomadas; no presente, são fatos que refletem lucros ou perdas e, no futuro, são preocupações do planejador, do tomador de decisões na análise da presença dessas variáveis.

Tememos dois exemplos para caracterizar os conceitos:
1. Pular de um barrando ou saltar um obstáculo: nessa situação nosso cérebro avalia várias condições: força muscular, resistência da estrutura óssea, peso, preparo físico, altura ou distância do obstáculo e daí, nos lançamos ou não. Sabemos do risco de saltarmos dois metros ou de saltamos de um prédio de dez andares. Calculamos o risco e assumimos as conseqüências resultantes da ação, sabemos da probabilidade de sucesso do evento e criamos um plano alternativo ou assimilamos o prejuízo, que também é calculado.

2. Encontramo-nos no meio de um tiroteio, um assalto ao banco onde estamos, por exemplo: não temos controle algum sobre a situação extremamente caótica. Qual a probabilidade de sermos atingido? Se atingido, qual a chance de sobrevivência? Então, ficamos deitados ou escondidos, nos abrigamos e descartamos medidas ousadas como correr ou enfrentar! A imprevisibilidade da situação não permite a criação de “planos B” nem calcularmos ou prevermos as chances de ocorrências. Aceitamos a incerteza como um evento não controlável, um “acidente de percurso” e nos sujeitamos ou não. Deixaremos de entrar num banco ou andar na rua?

A terminologia técnica impede o uso inapropriado de termos com significados ambíguos, que dão margem a interpretações ou atitudes errôneas e desastrosas. Num diálogo descomprometido se aceita abusos no vernáculo, mas em assuntos técnicos é imprescindível esmero na utilização correta de vocábulos, posto que encerrem conceitos específicos.

Gerenciamento de Risco
O PMI (Project Management Institute) – associação mundial de gestores de projetos - coloca entre as nove áreas do corpo do conhecimento de projetos, o gerenciamento de Riscos como de vital importância no sucesso destes.
O planejador (tomador de decisões) deve avaliar os riscos nas atividades componentes, saber das probabilidades de ocorrência de riscos, criar planos alternativos, medidas neutralizantes, principalmente quanto aos fatores críticos de sucesso (FCS) – pressupostos de situações tidas como certas de existirem / ocorrerem para que as medidas ensejadas se viabilizem ou nas atividades que estão no caminho crítico (sem folgas) e portanto proibidas de sofrerem atrasos. Essa antevisão esperada do planejador não se dá por adivinhações (predição1) e sim por previsões2 fundamentadas em séries históricas, por lições aprendidas ou projeções3.

Gerenciamento de Incertezas?
É factível? Na análise das variáveis de mercado (SWOT) os analistas financeiros e econômicos encontram fórmulas de cálculo para criação de indicadores do “risco país” (ou “incerteza país”!), movimentos de bolsas de valores e outros situações que classificamos de “especulativas”. É exeqüível calcular a tendência em épocas de mudança política no governo? Alguém poderia prever que o presidente Collor provocaria um “choque” na economia? E quanto a cenários de regiões com “risco” (incerteza!) eminente de guerra? Ou sujeita às incertezas climáticas? Porém, as ameaças (incertezas) no mercado e no ambiente não cessarão, ainda mais em tempos de mudanças aceleradas como nesta era do conhecimento, visto que as mesmas não estão sob controle de ninguém nem tampouco se conhecem os fatores de probabilidade, portanto há que se precaver da melhor forma possível.

Tanto os riscos quantos as incertezas merecem tratamento preventivo dos empreendedores, porém de formas diferenciadas, pois uma linha muito tênue os separa. Se não houver planejamento o caos estará instalado e o resultado do impacto está na capacidade de absorção da organização (resiliência4) e, se criadas as devidas defesas, as turbulências serão amenizadas.

MMVI

Glossário
1 Predição: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
2 Previsão: esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer ou registrar uma série de probabilidades.
3 Projeção: situação em que o futuro tende a ser igual ao passado.
4 Resiliência é a capacidade concreta de retornar ao estado natural de excelência, superando uma situação critica.

Fidelizar ou Seduzir ?

“A empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende”. (Tom Coelho1)

Dentre as táticas de marketing para obter a vantagem competitiva num cenário empresarial em constante mudança e alta competitividade, destaca-se o Marketing de Relacionamentos.

Como prega Peter Drucker2, mega-guru da administração moderna: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Os clientes são a razão de existir das empresas. Sam Walton3 profetizou sinteticamente: "Clientes podem demitir todos de uma empresa, do zelador ao mais alto executivo, simplesmente indo fazer suas compras em outro lugar."

O marketing de relacionamento apregoa que o conhecimento e aprofundamento nas relações com os clientes visando descobrir seu potencial de consumo no intuito de reter os de maior valor, pois “conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes” (Philip Kotler4). Então, o esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento com ganhos das vendas e redução das despesas.

Clientes “fiéis” reclamam quando têm uma experiência ruim porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já os clientes “infiéis” vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da empresa; Kotler, afirma ainda: “95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar” e “um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas 5”.

Talvez, o precursor do Marketing de Relacionamentos tenha sido Frederick W. Taylor quando enunciou nos idos de 1911: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”.

As buscas de táticas de negócios, técnicas de atuação e posturas comerciais nos mostram que ganharão o jogo as empresas que têm como missão não só satisfazer como exceder as expectativas de seus clientes.
Agradar somente já não é o suficiente, tem-se que buscar a excelência, encantar o cliente, pois que hoje não é necessário apenas satisfazer o cliente, tem-se que impactá-lo.

É imperativo tratar os clientes de forma diferenciada, conforme seu potencial de compra e numa escala de importância, atribuir-se peso maior aos clientes atuais, responsáveis pela sustentabilidade, depois aos clientes futuros, posto que sejam metas e não, realidade.

Fidelidade?
Vai longe o tempo dos empórios, dos armazéns de secos e molhados, dos mascates. A intimidade do comerciante com a clientela, o tratamento personalizado, o conhecimento dos hábitos enfim, relações comunitárias, etc., a facilidade das cadernetas de compras, do fiado, da encomenda especial ou personalizada; tudo isso virou lenda, ficou no passado, como também ficaram: a lealdade dos clientes amigos ou vizinhos, uma comunidade calcada em interesses recíprocos – isso era fidelidade, vínculo afetivo. Inexistia pesquisa de preços, promoções, bônus, parcelamento, enfim todos esses apelos de vendas para atrair clientes e, se por algum motivo comprassem do concorrente sem justa causa, era motivo de mal-estares, melindres duradouros.

Como fidelizar nos tempos atuais com tantas opções de compras, cartões de crédito, cheques pré, alongamento da parcela inicial, guerra de preços, atendimento preferencial e um sem-número de facilidades do mercado pelo acirramento da concorrência? Simplesmente, fazer o que nossos avós comerciantes faziam! – Seduzir. Dentre as ferramentas usadas como tática na fidelização, a técnica IDIP apresenta-se como de grande valia.

Sedução
Para se seduzir é preciso: ‘ convencer com arte e manha, persuadir com astúcia, sob promessa de vantagens’; ‘atrair, encantar, fascinar, envolver totalmente’. (Dic. Houaiss).
Seduzir é uma atitude que confere cortejar, bajular no intuito de obter vantagens bem intencionadas com alguém que desperte interesse. Esse é o objetivo a ser perseguido pelo empresário – identificar, de maneira espontânea e voluntária os clientes de valor real e potencial, não desprezando os de valor abaixo da linha de lucratividade (below zero), que podem promover a empresa; estimular a vocação natural dos colaboradores em bem tratar os clientes, mudar o paradigma de seriedade no local de trabalho, a couraça, a presunção, a indiferença, a altivez; as máscaras nos relacionamentos, nos atendimentos, no trato com o semelhante, preferencialmente se este for o cliente.

Para tanto, há que se promover qualidade de vida no trabalho (QVT), criar a “empresa feliz”, o doutrinamento, o empowerment, “gente” que agrega amor ao trabalho e com isso, agrega valor ao serviço ou produto. O melhor exemplo disto é o praticado por algumas poucas redes de varejo.
A sedução com competência é caminho mais curto e eficaz para atingir a fidelidade tão almejada.

Referências
1 Tom Coelho, conferencista, graduado em Publicidade pela ESPM/SP e Economia pela FEA/USP, tem especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP.
2 Peter Drucker foi escritor, consultor e professor na Universidade de Claremont – Califórnia – USA
3 Sam Walton foi o fundador da rede de mercados Wal Mart.
4 Philip Kotler é escritor e professor da Kellogg Graduate School of Management da Northwestern University, também é consultor sobre estratégia de marketing para grandes empresas.



09/10/2006

Indicadores na Gestão

“O que não se mede não se administra, o que não é mensurável, torne-o mensurável”. (Galileu Galilei)

A importância dos indicadores:
Os índices permeiam nosso cotidiano desde manhã quando abrimos o jornal até a noite quando assistimos ao último telejornal. Nossas vidas são reguladas por eles, assim como todas nossas despesas, (serviços públicos, prestações, contratos, alimentação, educação, transportes, etc.)

Igualmente, as previsões baseadas em pesquisas, séries históricas, tendências, projeções mostram um horizonte que permite o planejamento evitando transtornos com relação ao futuro. Assim é na agricultura, economia, comércio, indústria e até mesmo na política com as pesquisas de intenção. Vivemos numa sociedade competitiva baseada em números que indicam o posicionamento ante uma concorrência generalizada por melhores condições de vida.

A sociedade é fortemente parametrizada e regulada, portanto os indicadores são naturais para nós e buscamos cada vez mais balizarmo-nos neles, evitando assim, estarmos à margem da zona de conforto, de segurança e de progresso, pois os riscos com que nos deparamos na condução de nossas vidas devem ser minimizados, enfim as garantias e o sucesso que buscamos obrigam-se ao monitoramento de medidores que indiquem segurança e tranqüilidade, senão basta visitarmos uma cabina de pilotagem de um avião de grande porte para termos a noção da importância dos indicadores.

Não faltam indicadores na gestão empresarial: as áreas de RH, Finanças, Vendas, etc. contribuem com um elenco de parâmetros que posicionam a organização frente ao cenário local, regional ou nacional. E isso é muito bom, mas não o suficiente!

A análise balizada em parâmetros genéricos espelha um posicionamento inerte frente ao segmento da indústria de atuação - no ambiente de inserção, à sazonalidade da economia, mostrando uma filosofia de manutenção do status quo.

Numa analogia simplista, equivale a compararmo-nos ao vizinho no que é possível avaliar, com um muro a encobrir a real medida das respectivas competências, capacidades, potenciais, infra-estrutura, evolução, oportunidades aproveitadas. Há que se buscar o que somos capazes de conseguir! Estar quites com os investidores (stakeholders) e com uma participação cômoda no mercado num cenário de turbulência, uma estratégia apenas de sobrevivência.

Indicadores que não espelhem esforços e metas buscadas nos programas internos de melhorias dizem muito pouco à organização, senão o fato de estarmos navegando juntamente com outros, que estão ao sabor dos mesmos ventos.

Classes de indicadores
Podemos aferir a eficiência, a eficácia e a efetividade da atuação organizacional em três grandes grupos de indicadores:
1. Resultados: indicam o grau de sucesso no que foi realizado e que não dependem exclusivamente das competências da empresa, vistos serem influenciados por fatores externos, a saber: indicadores financeiros (lucro do período, retorno sobre investimento..), os de Vendas (pedidos efetivados, faturamento líquido, ...), os de RH (rotatividade, absenteísmo), os de efetividade (impacto e transformação) etc. Os conceitos-chave associados ao resultados são objetivos e metas,
2. Desempenho: espelham os andamentos de processos. Grupo de indicadores que medem o empenho da organização em suas várias atividades, como Vendas (pedidos tirados/dia, visitas a clientes/mês, itens/pedido..), Finanças (duplicatas emitidas, receita líquida, pagamentos efetuados no período..), em RH (treinamentos ministrados/área, contratações/mês...). Os conceitos-chave associados ao desempenho são padronização e especialização
3. Tendência: apontam para a possibilidade e temporalidade que as metas podem ser atingidas. Indicadores de mercado, econômicos ou sociais que sinalizam movimentos na atividade social em relação à demanda, poder de compra, satisfação da clientela; ou por exemplo, pela implementação de um programa de treinamento ou de melhoria contínua onde constata-se uma evolução no desempenho produtivo.
4. Capacidade: Mostram limites referenciais, Medem a resposta que uma área da Organização (tempos, m-o, equipamentos, método) responde às demandas exigidas frente às necessidades impostas. Um exemplo seria a capacidade produtiva, de atendimento, de distribuição, etc. Os conceitos-chave associados à capacidade são dimensionamento e aparelhamento.

Natureza dos Indicadores:
A construção e aplicação de indicadores resultam da necessidade de planejar e controlar ações e resultados ensejados. Sua utilização é orientada pelas visões e percepções do gestor, pois não se mede o que não quer se gerenciar. Imagine um motorista que não se preocupa com a velocidade! Velocímetro para ele é algo desnecessário, um adereço no painel. Imagine ainda, um gestor que não planeja! Controlar seria tarefa descabida e medir seria futilidade.

A formulação e implementação de programas de ações que visem melhorias no desempenho da organização ou de uma área interna ou ainda, a gestão de processos ou programas (projetos) requerem acompanhamento nas atividades-chave que permitam avaliar os esforços e a evolução conforme o esperado (planejado), para tanto, faz-se necessário um painel com vários medidores como na cabina do piloto, para se ter uma condução segura e o “vôo” sob controle.

Segundo a forma de obtenção e destinação, os indicadores sofrem as classificações:
1. Determinísticos: resultantes de relações de causa e efeito.
Obedecem a uma lei física, isto é, podemos afirmar que se uma causa está presente e o resultado será inevitável.
2. Probabilísticos: o resultado não é factível. Um exemplo: O tabagismo pode provocar câncer, mas nem todo fumante contrairá a doença.
3. Simples: indicador que mede o resultado de uma atividade. Exemplo: peças fabricadas / hora.
4. Compostos: também chamados - “índices”. São resultantes de um conjunto de atividades afins num panorama complexo. Um exemplo é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) resultante de quatro indicadores sociais.
5. Específicos: Mede um efeito singular.
6. Globais: Medem resultantes de várias atividades num setor, departamento ou na empresa.

O presente artigo não pretende tipificar um elenco de indicadores nem esgotar sua aplicabilidade e sim, tecer considerações sobre a necessidade e importância dos mesmos na gestão.

Gestão sem um guia estruturado de indicadores é como dirigir um carro guindo-se somente pelos retrovisores, vê-se tudo o que passou e só o que passou, a curva a frente é uma incógnita.

O Autor tem os cursos de indicadores na Gestão e Balanced Scorecard para aprendizagem on-line no site www.buzzero.com
29/09/ 2006

Capital Intelectual

“Se a organização colocar as pessoas em primeiro lugar, elas colocarão o cliente em primeiro lugar”. (Claus Möller)

Generalização do Conceito
A definição sugerida por Lev (2001, p. 5) para os termos intangíveis, “... ativos baseados em conhecimento e capital intelectual podem ser usados de forma intercambiável, ou seja, são largamente utilizados na literatura que trata deste tema: intangível na literatura contábil, ativos baseados em conhecimento, por economistas, e capital intelectual, nas áreas de administração (gestão) e direito – mas na prática se referem essencialmente à mesma coisa: - um direito não físico a benefícios futuros”.

Segundo Schroeder e Clark (1998, p. 429), os intangíveis representam: “ativos de capital que não tem existência física, cujo valor é limitado pelos direitos e benefícios que, de forma antecipada, sua posse confere ao proprietário”.
Para Edvinsson & Malone (1998, p. 40), ele é definido como “a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionam à empresa uma vantagem competitiva no mercado”.

Já para Brooking (1996, p. 13), esse termo “... compreende quatro tipos de ativos: a) ativos de mercado, onde se incluem marcas, clientes, canais de distribuição e colaborações nos negócios; b) ativos de propriedade intelectual, que incluem patentes, copyrights, designs, segredos industriais e comerciais; c) ativos humanos, compreendendo educação e conhecimento relacionado às atividades, competências, expertise, habilidade para resolver problemas; e d) ativos de infra-estrutura, incluindo-se nesse grupo os processos, as tecnologias e as metodologias, como sistemas de informação, cultura, métodos gerenciais e redes de comunicação.

No que Investir?
A relação abaixo contém algumas premissas orientadoras nas quais a alta administração da organização deve manter um foco permanente na maximização do capital intelectual:
• Estrutura organizacional orientada a processos;
• Serviços com alto valor agregado e de qualidade;
• Excelência dos produtos;
• Funcionários competentes e motivados;
• Processos internos inovadores, eficientes e eficazes;
• Satisfação e motivação dos clientes;
• Investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços;
• Níveis de investimentos em automação e informatização dos processos produtivos e gerenciais, dentre outros.

Toda organização possui ativos intangíveis, porém aquelas que conseguem através deles, ter ganhos de eficiência, eficácia e efetividade diferenciados de seus concorrentes obtêm a vantagem competitiva e ganhos futuros para a empresa, iniciativas diferenciais numa organização:

Capital Estrutural
Compreende o conjunto de capitais que compõem a infra-estrutura lógica da organização, a saber: a) capital organizacional, b) capital de processos e c) capital de inovações.

Abaixo, os principais vetores:
1. Estrutura organizacional orientada por processos de natureza e objetivos comuns auferindo ganhos sinérgicos nas áreas de ação.
2. A Inteligência Competitiva que propicia o conhecimento do mercado de atuação agregando informação e conhecimento como diferencial.
3. Pesquisa para internalização de tecnologias e metodologias.
4. Redes de comunicação interna (intranet) e externa (internet, extranet) potencializando a comunicação e integração dos colaboradores e parceiros
5. Processos operacionais voltados a otimização e desempenho; atendimento aos requisitos; satisfação dos clientes internos e externos; resposta às demandas e logística orientadas à criação de valor e à qualidade.
6. Processos de desenvolvimento orientados à melhoria e inovação de produtos e serviços.
7. Sistemas de informações transacionais (SI) e de apoio à decisão (BI).

Capital de Clientes
Conjunto de políticas, estratégias e orientações que direcionam a atuação comercial no incremento e sustentabilidade da carteira de clientes:
1. Relacionamentos com o cliente (pré-venda, venda e pós-venda)
2. Sistemas de apoio ao cliente (portal corporativo, SAC, sistema 0800...).

Capital Humano
Time de colaboradores e suas competências, políticas estruturantes e motivacionais, programas de apoio e satisfação:
1. Programas de educação continuada dos colaboradores
2. Políticas de Relações Institucionais, Industriais e Corporativas.
3. Aprendizagem Organizacional que concede ganhos nas competências essenciais individuais e organizacionais quanto à capacidade de ação (desempenho) e criatividade (inovações)
4. Responsabilidade Social (imagem junto aos colaboradores e comunidade).
5. Equipes gerenciais capacitadas e motivadas. (empowerment)

O capital intelectual difere dos outros dois grupos de ativos – o capital patrimonial e o financeiro - por ser um passivo e não um ativo, posto que seu valor seja devido aos clientes e funcionários. A organização detém o direito, mas não a posse sobre estes capitais dada a possibilidade de os funcionários deixarem a empresa e os clientes evadirem-se, pois não existem vínculos indissolúveis com estas entidades, devendo haver uma prontidão e esforço constantes nos programas de fidelização tanto de clientes, como dos colaboradores.

04/10/2006

Competências Organizacionais

A competência faz a pessoa e ela faz a organização.

A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída à alguém ou à uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde passou a ser usado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Brandão e Guimarães, 1999).

Durand (1998) construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: knowledge, know-how e atitudes, ou seja:
• Conhecimento (informação, sabedoria): saber o quê, saber o porquê,
• Habilidade (técnica, aptidão): saber como,
• Atitude (identidade, determinação): querer fazer,
Dimensões estas, interdependentes e necessárias a determinado propósito.

Várias são as interpretações do conceito:
• “Uma característica subjacente relacionada com um desempenho superior na realização de uma tarefa”. (McClelland, 1973), algo inerente ao indivíduo, diferente de aptidão, habilidade ou conhecimento, mas pela combinação dos mesmos.
• Um estoque pessoal de recursos.
• Conjunto de saberes – fazer, agir, ser – necessários ao longo do tempo para o exercício de uma profissão.
• Capacidade de uma pessoa para desenvolver atividades de gestão de maneira autônoma, planejando-as, implementando-as e avaliando-as.
• Capacidade para usar habilidades, conhecimentos, atitudes e experiências adquiridas para desempenhar bem os papéis sociais.
• Capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes em tarefas ou combinação de tarefas operacionais.

Segundo as normas ISO temos duas definições:
• Capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. (ISO 9000:2000)
• Aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. (ISO 10015)

Etmologia: lat. competentia,ae : 'proporção, simetria’; (Dic. Houaiss)
No poder público significa: ‘jurisdição, competência, limite de autoridade dos chefes de repartição pública na administração cotidiana e na resolução de problemas excepcionais’. (Dic. Houaiss)
Para a psicologia: ‘capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos’. (Dic. Houaiss)
No sentido jurídico: ‘aptidão ou poder de uma autoridade pública ou individual de efetuar determinados atos em razão do seu cargo ou função, de praticar atos próprios’. (Dic. Houaiss)

A conceituação do termo ‘competência’ dada pela ISO 10015, parece o mais apropriado na ciência da Administração: “aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”.
Para a Administração - competência como um conjunto de saberes, um estoque pessoal de recursos cujos conceitos desenvolveremos ao longo do presente artigo.

Competências individuais:
No cotidiano, cometem-se agressões ao sentido léxico de algumas palavras ferindo seus conceitos, senão vejamos:
O termo “habilidade” é habitualmente confundido com “competência”, porém seu strictu senso diz respeito à ‘qualidade ou característica de quem é hábil’ e ‘hábil é a qualidade de quem é dotado de habilidade e rapidez; destro, ligeiro, ágil’ (Dic. Houaiss). A habilidade, por si só, não torna alguém competente.

Habilidades são atributos relacionados a dimensões variadas: cognitivas, motoras e atitudinais, que são básicos para a geração de competências e são categorizadas em:
• Básicas (ler, escrever, calcular, ouvir, falar, tocar um instrumento)
• Cognitivas (criar, decidir, resolver problema)
• Atitudinais (responsabilidade, integridade)
• Sociais (relacionamentos, trabalhar em grupo)
• Motoras (destrezas manuais).

Outro termo confundido com competência é ‘capacidade’. Segundo o Dic. Houaiss – ‘poder de produção, de execução; rendimento máximo, faculdade ou potencial’ ou predisposição, potencialidade. Aqui, faço uma analogia com uma ave – o pato – que tem várias capacidades (potencialidades): anda, nada e voa; mas não faz nada bem!

Outra conceituação de competência de um indivíduo é dada por Sveiby (1998), sendo composta de cinco elementos mutuamente dependentes:
 Conhecimento explícito: O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal.
 Habilidade: Esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática, física e mental – e é adquirida, sobretudo, por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.
 Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados.
 Julgamento de valor: Os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
 Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitida pela tradição.

Conjunto de saberes:
Os saberes desenvolvidos pelo indivíduo dentro de um ambiente propício, tanto externa como internamente à empresa, induzem-no ao desempenho competente e promovem saltos qualitativos e quantitativos para a organização; esquematizados conforme abaixo:

Conhecimento: (saber)
• Saber onde: nível de posicionamento,
• Saber o quê: nível de aprofundamento,
• Saber por quê: nível de investigação,
• Saber quanto: nível de informação,

Habilidades: (fazer)
• Saber como: know how (expertise)
• Saber quando: ponderação
• Saber fazer: técnica

Atitudes: (ser)
• Saber ser: identidade
• Saber querer: motivação
• Saber participar: sociabilidade

A HABILIDADE capacita fazer mais com menos: ser eficiente (produtividade, desempenho).
A ATITUDE possibilita fazer a coisa certa: ser eficaz (qualidade, conformidade).
O CONHECIMENTO induz fazer o que tem que ser feito: ser efetivo (sustentabilidade, transformação, impacto).
O aperfeiçoamento das habilidades, a maximização do conhecimento e a racionalização das atitudes promovem a “excelência”.


Competências organizacionais:
As competências de uma organização formam o conjunto de tecnologias, métodos, inovações e comportamentos organizacionais que representam a soma de aprendizados tanto em nível humano quanto estrutural e são constituídas por:
•Vanguarda: fontes de vantagem competitiva futura da empresa: uso integrado da TI, Inteligência Competitiva, P & D, Inovações...
•Crítica: responsável pela atual vantagem competitiva: processos, portfólio, logística, corpo gerencial, empowerment, responsabilidade social...
•Central: capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor.
•Complementar: serviços de apoio (empresa fazendo negócio consigo própria): restaurante, serviço médico, treinamento ...
Desenvolvidas através de gestões eficazes e aplicadas no ambiente organizacional geram vantagens competitivas para a empresa diferenciando-a da concorrência e colocando-a em posição de destaque no ambiente empresarial.

Desenvolvimento de Competências na organização:
Ocorre, principalmente, por meio de programas de aprendizagem que promovem processos de mudança (resistência ao novo) pela:
• Quebra de paradigmas fomentando a flexibilidade,
• Mudança de valores impeditivos (barreiras),
• Substituição de modelos mentais,
• Infusão da visão sistêmica (holística),
• Ações da alta-administração com vistas à internalização de metodologias, tecnologias, ações de melhorias...
• Ações de mercado com movimentos de desregulamentação, globalização...
Donde se conclui que, as competências individuais e corporativas são grandes vetores motrizes de desenvolvimento organizacional.

29/09/2006

Pensando a Estrutura Organizacional

A palavra organização, do grego ‘organon’, significa “reunião de meios para atingir um fim”. A partir do séc. XIX, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específicos, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores.

É a composição, estrutura, inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser vivo’. (Dic. Houaiss)

A Organização, no sentido jurídico, é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. Ela reúne elementos tangíveis, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos intangíveis como pessoas, tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades.

Numa visão sistêmica, a organização é um sistema vivo definido por seu ciclo de vida com perenidade dependente da eficácia de sua gestão, faz parte de uma cadeia relacional no meio ambiente de inserção, quer seja, o ambiente empresarial. Numa visão holística, há que se orientar o estudo do todo (mercado) para as partes (organização).

Movimentos de Fragmentação
Assim, num primeiro movimento de fragmentação, faríamos a dicotomia da Organização em Governabilidade e Inteligência, sendo a primeira, o núcleo de controle que a empresa tem de si mesma e a segunda, a interação com o ambiente, figurativamente - uma “nebulosa”.

Num segundo movimento, desmembraremos o ‘núcleo’ baseando-se no conceito de Mintzberg (1995 p17) que vê a organização como: configurações por natureza de processos, indo de encontro ao pensamento de M. Hammer que “a organização é uma estrutura lógica de processos”,


Na visão de Mintzberg, observamos um nítido agrupamento das configurações por natureza de processos, indo de encontro ao pensamento de Hammer que “a organização é uma estrutura lógica de processos”.

A ciência clássica da Administração vem nos impondo, desde o século passado até os dias atuais, uma estrutura baseada em ‘caixotes’ funcionais, particionando-a fisicamente em espaços e agrupando pessoas por funcionalidades, mas Hammer e Champy (1994, p 19) alerta que “as pessoas envolvidas em um processo olham ‘para dentro’ de seus departamentos e ‘para cima’ em direção aos seus chefes, mas nunca ‘para fora’ em direção ao cliente”.

Aqui, faço um parêntese para conceituar os termos: 1. ‘cliente’: como sendo alguém (organização ou indivíduo) para quem se produz ‘algo desejado e de valor’, tanto aos clientes internos à empresa (áreas funcionais ou colaboradores) ou externos - clientes propriamente ditos, e 2. ‘processos: como um conjunto de atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala’.

Hammer e Chapy (1994, iii) nos ensinam que a Organização é uma estrutura lógica de processos, cujo conceito é de um “Conjunto de atividades que tomadas conjuntamente, produzem um resultado de valor para o cliente”.
Daí concluirmos que, a Organização é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços.

No terceiro movimento, fragmentaremos as “configurações básicas de Mintzberg” em grupamentos menores (áreas funcionais) contendo as especialidades:
1. Diretoria Executiva: processos responsáveis pela condução da empresa - diretrizes, políticas, estratégias, o capital, crescimento, sustentabilidade e relacionamentos com as governanças , Assessorias Técnicas (Planejamento Estratégico, Jurídica, Fiscal, Contábil...)
2. Controladoria: processos de regulamentação, padronização, planejamento e controle dos processos gerenciais, contábeis, fiscais, operacionais, seguridade patrimonial, sendo incluídos aqui: Finanças, Fiscal, Contábil, Custos, Orçamento, PCP, Apoio Técnico, Auditoria, PO, CQ, Métodos, Patrimônio...
3. TI: processos responsáveis pela eficiência e eficácia da infra-estrutura informacional como sistemas de informação, redes de comunicação (Internet, Intranet), Segurança da Informação, Sistemas transacionais.
4. Relações Institucionais: Relações Públicas, Humanas (RH, pagamento), Comunicação, Trabalho, Segurança, Aprendizagem, Treinamento, Call Center, SAC, Responsabilidade Social...
5. Operações: processos geradores de negócios (fullfilment ) que produzem os resultados essenciais, como comprar, fabricar, vender e entregar; através dos setores de Vendas, Produção, Inspeção, Logística, Compras, Assist. Técnica.
6. Assessoria de Apoio: Reprografia, Nutrição, Manutenção, Limpeza, Segurança, Grêmio, Biblioteca,
Aqui, agregamos ao organograma as funcionalidades de Inteligência:
7. Inteligência: processos de conhecimento, análise e entendimento do comportamento do ambiente externo, pelas áreas de Marketing, P&D de tecnologias e metodologias; e Inteligências concorrenciais (mercado, empresarial e ambiental).

Fragmentação por Processos
Resumindo, temos uma estrutura organizacional embasada pela natureza dos processos que permeiam qualquer organização:
1.Processos de condução (diretivos): Direção Executiva (Alta Administração)
2.Processos de integração (regulamentação e controle): Controladoria
3.Processos de tratamento da informação (informacionais): Tecnologia da Informação
4.Processos de relacionamentos (interação): Relações Industriais
5.Processos operacionais e de negócios: Operações
6.Processos de sustentação: Assessoria de apoio
7.Processos de Inteligência (investigação e analise).

Desculpamo-nos pela omissão de alguma função de relevância na organização, mas cremos que elencamos as principais, pois tomamos como base o setor da indústria. Para tanto basta aplicar a outros setores do empresariado o conceito sistêmico de processos para definir o posicionamento de alguma funcionalidade não descrita no presente trabalho.


29/09/2006

Aprendizagem Organizacional

“A mudança é inevitável. O crescimento é opcional”. (anônimo)

É necessário evidenciar a necessidade e oportunidades da implementação da Aprendizagem Organizacional (AO) nas corporações como meio de promover o desempenho superior, a competitividade e sustentabilidade num cenário de mudanças aceleradas impostas ao mercado pelo advento de inovações, da globalização, da implementação de novas metodologias e tecnologias nesta era do conhecimento.

O ser humano nasce com características mentais hereditárias e através do aprendizado de valores e conhecimentos vão sendo alteradas progressivamente, desenvolvendo a personalidade e competências com as quais participa nas organizações. A pluralidade cultural decorrente da participação dos indivíduos nas empresas, por vezes impede ganhos sinérgicos, a menos que haja um processo de nivelamento do grupo que de forma mais eficiente, só é alcançado no processo de aprendizagem organizacional. A cultura em grande parte das empresas, geralmente é fator impeditivo na adoção da prática do aprendizado sendo necessárias mudanças na cultura organizacional.
Para GAJ (1990), cultura é “uma forma de vínculo emocional que mantém a organização funcionando como um conjunto e... representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e valores que orientam o comportamento dos indivíduos e grupos na organização”.

Para o entendimento da cultura organizacional há de se fazer diagnósticos que se constituem de ferramentas utilizadas para medir e entender essa cultura. Por meio da avaliação dos esforços exigida para mudar de cultura “atual” para “ideal”, essas ferramentas permitem aos agentes de mudança identificar fontes de apoio e resistência e assim, elaborar táticas para fechar as lacunas existentes com técnicas de Investigação que derivam das propostas teórico-metodológicas selecionadas.

Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios, manuais, organogramas, comunicados, etc.).

Eventos e processos bases da pesquisa: a) Histórico da Organização, b) Os incidentes críticos por que passou a organização, c) O Processo de Socialização de Novos Membros (os rituais de inclusão), d) As Políticas de Recursos Humanos, e) O Processo de Comunicação, f) A Organização do Processo de Trabalho e também das perspectivas da cultura organizacional:
• Realização (individual ou coletivo): recompensa, responsabilidade, trabalho, balanço profissional – pessoal.
• Poder (concentrado ou compartilhado): comunicação, conflito, decisões, status.
• Iniciativas (conservadora ou inovadora): ação, visão de tempo.
• Ambiente (resultados ou processos): clima (grau de satisfação), ritmo.
• Risco (evitado ou encorajado): decisões, inovação, tradição.

Aprendizagem Organizacional (AO)
Origem no termo francês aprentissage (1395) 'ação de aprender um ofício ou profissão', do fr.ant. -aprentis (aprendiz) + -age (Dic. Houaiss). Probst e Buchel (1997) nos dão uma completa definição do conceito do tema afirmando que: “Aprendizagem Organizacional é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização, levando a um incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”, esgotando qualquer dúvida sobre seu escopo.
Dahlman (2002) conceitua AO como sendo “aquela que estimula suas organizações e pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o conhecimento de modo mais eficiente”.

“A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem - formais e informais - no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-­problema, voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais”. (Ruas et al, 2005).
Os principais emblemáticos no assunto: ALGIRYS, C. (On Organizational Learning); PROBST, G. & BOUCHEL, B. (Organization Learning), SENGE, P. (A Quinta disciplina); De BONO, E. (O Pensamento Lateral); De GEUS, A. (Planning as Learning); SIMON, H. A. (The New Science of Management Decision); que muito contribuíram no desenvolvimento desta disciplina que conquista cada vez mais espaço no cenário organizacional.

O corpo do conhecimento necessário a sobrevivência das espécies e grupos organizados traduz-se pelas competências no enfrentamento à diversidade e mudanças ambientais e redundam na sobrevivência e sustentabilidade dos mesmos, sendo a aprendizagem o único meio de conseguir tal corpo. A dimensão exata das exigências na promoção da AO foi dada por Peter Senge em “A Quinta Disciplina” enfocando os cinco vetores essenciais que dão ganhos (até saltos) no desempenho organizacional, a saber:
1. Visão compartilhada - na criação de compromissos, envolvimento,
2. Aprendizagem em grupo - na geração do senso de unidade,
3. Pensamento sistêmico - na infusão da visão holística,
4. Domínio pessoal - no autoconhecimento e prontidão para a mudança,
5. Modelos mentais – na quebra de paradigmas de resistência ao novo.

A implementação do processo de AO impõem precauções delicadas, visto ser um plano de medidas sem orientações voltadas a ganhos imediatos, podendo naturalmente ser relegado a prioridades baixas no rol dos investimentos e esforços da empresa, uma vez que seu alcance é de médio e longo prazo.

Inúmeros são as oportunidades que ensejam a adoção de um programa de AO, sendo as mais manifestas:
1. Implementação do planejamento estratégico,
2. Instrumentalização do sistema técnico da empresa,
3. Internalização de tecnologias,
4. Programas de melhoria contínua ou reengenharia (metodologias)
5. Estruturação organizacional,
6. Aquisições e fusões,
Esforços nos quais, a empresa necessita de senso de urgência, sintonia e sincronia das áreas envolvidas para sinergia na obtenção de ganhos adicionais, e isto só são conseguidos com envolvimento, entendimento e comprometimento de todos na organização.

Não existe a pretensão de sugerir uma planificação do processo de Aprendizagem Organizacional e sim, discutir aspectos de sua importância e oportunidades que sugerem a adoção, até porque há que se passar por um estágio de diagnóstico da cultura para identificação dos principais aspectos impeditivos, dada as dificuldades e necessidades pertinentes ao processo a ser implementado. Só após a detecção dos pontos frágeis é elaborado o plano de aprendizagem com medidas corretivas ou estruturadoras para suprir as deficiências que venham a prejudicar o intento.

A AO difere de um programa de treinamento, sendo algo maior, voltado às mudanças culturais da empresa e do indivíduo, transformando valores, crenças, normas, paradigmas, modelos mentais, atitudes e todo o mais que seja obstáculo para o afloramento de competências individuais e corporativas. Imprescindível é um vigoroso apadrinhamento por alguém com poder na organização e as equipes internas ou externas (consultorias) funcionarem como facilitadores, promotores e planejadores do processo.

02/10/2006

Inteligência Empresarial

Existem inimigos invisíveis que somente podemos identificar com os olhos da mente, pelo poder da inteligência. Metaforicamente podemos dizer que Inteligências são como sondas ou radares que perscrutam os ambientes externos e interno da organização.

A era da globalização é caracterizada por um panorama de alta competitividade, função da velocidade das mudanças tecnológicas e do conhecimento, que são os vetores mandatórios que obrigam as organizações estarem um passo a frete dos competidores, conscientes e conhecedoras do ambiente de inserção e de seu próprio ambiente.

É uma atividade que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e a evolução da concorrência, detetem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentam no seu ambiente para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias da empresa. Enfim, empreender um monitoramento eficaz do ambiente externo e interno, na busca de informações relevantes aos processos decisórios da organização.

As ações de Inteligência se fazem prementes, visto que as mudanças das variáveis do contexto do mercado se apresentem cada vez mais céleres, impondo uma atuação pró-ativa.

Etimologia: lat. intelligentìa,ae 'entendimento, conhecimento'; ‘percepção clara e fácil; habilidade em tirar partido das circunstâncias; engenhosidade e eficácia no exercício de uma atividade; sagacidade, perspicácia’ (Dic.Houaiss). Também é definido como: “ajuste, conluio, relações secretas: ter inteligência com o inimigo (concorrente)”.

O termo sugere a faculdade de conhecer, compreender, resolver problemas, adaptar.
Inteligência é a somatória do conhecimento que a organização detém sobre os fatores-chaves na busca da vantagem competitiva.

Observamos o ambiente empresarial num contexto formado pela dicotomia das dimensões:
• Governabilidade: responsável pelas ações no ambiente interno da organização com o controle sobre esforços e desempenho encetados e,
• Inteligência: responsável por conhecer, compreender e aprender a realidade do ambiente externo,
Ambas, frutos de uma gestão empreendedora com objetivo de alcançar a sustentabilidade através de diferenciais competitivos e vantagens futuras para a organização, pois os níveis de competição a que estão subordinadas e a complexidade do ambiente empresarial sugerem às empresas buscarem estratégias de sustentação e mesmo, de superação, na manutenção de seu status no mercado.

A inteligência como tática de se antecipar aos fatos.
Os governos através de suas agências de inteligência têm se antecipado a ações terroristas e redes de contravenção locais ou mundiais, porém existe ai um viés de espionagem! pois acesso ilegal as informações sigilosas, como as bancárias, telefônicas, fiscais, etc., embora com autorização judicial é espionagem. A inteligência empresarial não contempla nem utiliza desses expedientes, pois atua no âmbito de informações públicas ou publicadas, senão estaria faltando com a ética e, empresa sem ética é como uma pessoa sem caráter!

Dimensões
A implantação de um programa de inteligência corporativa exige a criação de uma força-tarefa multidisciplinar interna e eventualmente da facilitação de consultores externos à organização. A elaboração do planejamento da formulação (requisitos), desenvolvimento (projetos), implementação (execução, avaliação, disseminação) pressupõe um esforço conjunto das áreas de interesse e de suporte (TIC) para uma consecução bem sucedida, além do monitoramento contínuo e coordenado.

A inteligência é a grande arma que dispõe as organizações para estar um passo a frente do que é desejado acompanhar, descobrir, monitorar e, somente se efetiva quando abrange os diversos níveis da atuação empresarial, a saber:

Cliente
É incomum a utilização do termo “Inteligência do Cliente”, porém, conhecê-lo e entendê-lo é um grande trunfo - o foco do Marketing. O intento é descobrir as necessidades interesses e desejos dos consumidores, posto que seja através dos clientes que qualquer empresa sobrevive e, conhecer o comportamento, perfil de consumo, novas demandas, se torna imperativo.

Concorrente
O conhecimento com profundidade da atuação dos concorrentes e a monitoração permanente de suas ações reveste-se de importância capital na prevenção de ameaças para a empresa. As indagações sobre a concorrência (quem são), localização (onde estão), oferta (o que oferecem), tendências (o que estão descontinuando), inovações (o que estão lançando), estratégias (como oferecem), segmentação (para quem oferecem), pró-atividade (o que vão fazer), participações (quanto vendem), devem ser permanentes.

Organizacional
Estudo do ambiente interno da organização: o conhecimento que a organização tem sobre si pelo mapeamento de seus ativos (tangíveis e intangíveis), seu estágio de aprendizagem, o clima organizacional, governabilidade, suas competências essenciais e de vanguarda, seu corpo de conhecimento, nível de relacionamentos com os interessados (stakeholders), suas capacidades de inovar, planejar, auto-regular-se, enfim, suas gestões de talentos, recursos, processos e informação.

Mercado
O conjunto de inteligências se consolida com o estudo da natureza do mercado de inserção procurando incorporar em sua análise fenômenos de consumo. As variáveis econômicas, sociais e políticos que possam ter importância para a organização:
1.Setor social: estrutura de consumo, poder de compra, tendências e descontinuidades do segmento de atuação, tendências demográficas,
2.Setor tecnológico: novos produtos e processos, inovações em tecnologia de informação e comunicação (TIC), tendências científicas e tecnológicas, etc.,
3.Setor econômico: mercado de capitais, indicadores financeiros e econômicos, balança comercial, orçamentos do setor público, distribuição da renda, mercado de capitais.
4.Setor ético-cultural: valores sociais, ética referente ao negócio, responsabilidades social e ambiental.
5.Setor político: legislação, regulamentações, controles e pressão (sindicatos, sociedade, comunidade), políticas sociais.

Num maior aprofundamento, incluem-se as preocupações ambientais com a utilização racional dos recursos naturais (hídrico, solo, ar), poluição do meio-ambiente (sonora, visual, atmosférica, solo), para a configuração do panorama completo dos níveis de inteligência.

Esse processo sistemático da busca, análise, estruturação, disseminação e realimentação das informações oriundas das várias fontes disponíveis na empresa e no ambiente externo é de vital importância na administração e planejamento estratégico.
Através da Inteligência competitiva são desvendadas as oportunidades e/ou ameaças do ambiente externo que muito contribuirão na busca da vantagem competitiva, facultando à empresa a posição de destaque no cenário empresarial.

É sabido que não se deve subestimar o oponente (concorrente), tampouco superestimá-lo; a organização tem que conhecê-lo na medida certa e dispor seu poderio (competências) com coordenação, articulação e sistematização na busca por uma melhor posição tática e estratégica no mercado.


29/09/2006