Custos

Toda empresa sobrevive dos produtos e/ou serviços que disponibiliza aos seus clientes, que pagam por eles um preço que achem justo. Apesar, que o preço justo está, princilpalmente, na percepção do cliente, de acordo com suas necessidades e/ou desejos.

Então, ‘preço é o valor de aquisição de um bem ou serviço’.

Porém, este artigo é sobre custos, que é a somatória de todos os preços de:

·      Matérias primas, componentes, insumos,

·      Despesas com mão de obra indireta (administrativa / terceirizada) e

direta (produtiva),

·      Serviços públicos (água/energia/telecomunicações, etc.)

·      Depreciações de patrimônio (equipamentos, mobiliário, prédios, etc.),

·      Taxas e impostos de funcionamento (municipais, estaduais, federais),

·      Despesas gerais (licenças, sustentação da estrutura e funcionamento)

·      Ocupação (aluguéis, manutenções, etc.)

Enfim, a lista é extensa e o Contas a Pagar deve contemplar tudo.

Os custos agregados ao produto/serviço tangíveis (matérias primas, componentes e insumos) e intangíveis (mão de obra) são relativamente simples de cálculo e são denominados custos diretos de fabricação/produção (CDF). Há empresas que tem a ordem de produção (OP) para apropriação do consumo (materiais/M.O) da unidade de produção/serviço, permitindo o cálculo do custo real de produção.

Aqui, abro um parêntese para falar sobre OP - ‘A OP é um instrumento de programação e controle da produção (PCP) para identificar, encaminhar, priorizar, comandar, quantificar a produção de um bem/serviço na área produtiva’.

Os custos apropriados pela OP são precisos e são denominados de Custo Real.

Já, as empresas que não a utilizam, fazem os cálculos através de indicadores padrões de consumo (históricos ou estatísticos) e o custo é denominado Custo Padrão.

Já os gastos indiretos de produção (GIF) são mais difíceis de agregar ao custo, pois a dificuldade reside no rateio destas despesas, posto que devam compor o custo, pois afinal, quem paga tudo é o cliente.

O rateio deve obedecer aos critérios de proporcionalidade que cada bem/serviço utiliza dos gastos gerais para manter o funcionamento da estrutura empresarial.

Obtido o fator de rateio, este deve ser agregado ao custo direto para chegarmos ao custo total de produção (CTF).

Os investimentos, os riscos, os esforços, etc. para manter o empreendimento, sugerem um fator de lucro desejado pela empresa, para que esta continue rentável e sobreviva, que será também, adicionado aos custos já obtidos anteriormente.

Desta forma, teremos a seguinte sequência:

1.    Cálculo dos custos diretos (CD)

2.    Cálculo dos custos indiretos (CI) a ser agregado ao CD.

3.    Majoração do percentual de lucro (L) sobre o custo total (CT)

4.    Com esta sequência obtemos o preço do bem/serviço sem os encargos que incidem sobre o preço de venda (PV), quais sejam, comissões, frete e impostos sobre vendas, sendo o fator de encargos (FE) igual à somatória das comissões, frete, taxas e impostos dividido por 100 através da seguinte fórmula:   PV = CT x (1/ (1- FE))

Exemplo: 1) CD = $ 250,00; 2) CI = 0,10; CT = $ 275,00; 3) 275,00 x 20% = $ 330,00.

Imagine-se que os encargos sobre o PV seja 35%, então tem- se:

PV = CT x (1/ (1- 0,35)) => PV = $ 330,00 x 1,53 => PV = $ 504,90.

Esta metodologia serve para todos os setores, como os de serviços e comércio também, pois um serviço, embora seja algo intangível, sempre existirão custos agregados e, no comércio, a compra pra revenda configura o CD.

O que ocorre em muitas empresas é que a dificuldade em obter os custos indiretos  (CI) e rateio, daí elas faz com que elas atribuam um percentual na fórmula final, aumentado o preço de venda (PV), pois o aumento é exponencial, tornando-o injusto e prejudicando a competitividade.

Ago/2012

Marketing e Merchandising

“A empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende”. Tom Coelho³

Oportuno definirmos ‘Mercado’, como: ‘sistema composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade ou desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer aquela necessidade ou desejo’, pois é o objeto dos conceitos tema deste artigo. E também, ‘Clientes’, como: ‘indivíduos ou organizações que compram ou trocam algo de valor pelos produtos do vendedor’.

P. Kotler¹ define Marketing como ”processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Como funcionalidade o Marketing é um processo de pesquisa, analise e monitora-mento da clientela-alvo, sendo considerado um processo de inteligência empresarial.

Idiomaticamente no uso diário significa: ‘comercialização’, mas também, realização. Engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que visem a satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. (Wikipedia)

Conjunto de técnicas de comercialização de produtos ou serviços, envolvendo pesquisas de mercado, adequação e promoção junto aos consumidores, etc.; Mercadologia . (Dic. Aulete Digital)

Também, é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto / serviço no mercado consumidor. (Dicionário Novo Aurélio).

Dada a confusão estabelecida, inclusive nas definições acima, tem-se que circunscrevê-lo num escopo mais contido, posto que marketing não ‘vende’ nem entrega nada ao cliente, portanto desconsidera-se marketing como processo de comercialização e sim, um estudo de mecado: necessidades, desejos, poder de compra, preferências, tendências, público-alvo, através de pesquisa, análise e monitoramento, atividades que o configuram como processo de inteligência.

Merchandising

Conjunto de técnicas de influenciação, de incentivo ao consumo através da exposição privilegiada e visibilidade; aqui abro um parêntesis, na medida em que o Como Merchandising expõe, influencia e comunica, podemos considerá-lo como peça publicitária, e portanto, incluído na cadeia  das ações do Marketing.

O destaque de produtos e serviços nos pontos de venda como nas pilhas de produtos, degustações, vitrines de lojas ou na mídia, onde os produtos / serviços são inseridos de maneira sutil e sugestiva em filmes, novelas, programas, etc.

Pelo fato do merchandising promover a venda, pode-se considerá-lo como uma atividade de comercialização, sendo o primeiro contato que o cliente tem com a mercadoria ou serviço.

O que não se pode é confundir. Fala-se muito em Marketing Pessoal presentemente, com a conotação em vender uma imagem, influir, valorizar, expor um produto – a pessoa, o profissional. Nunca se houve falar em Merchandising Pessoal, por quê? Erro conceitual? Desconhecimento?

Modelo AIDA²

O modelo AIDA determinou uma série de passos que descrevem o processo que um comprador de um determinado produto passa antes de fechar a venda. Os estágios: Atenção, Interesse, Desejo e Ação, formam uma hierarquia linear que os consumidores passam no processo de compra.

§  Saber da existência do produto ou serviço. (Atenção)

§  Interesse suficiente para prestar atenção nas características, especificações e benefícios do produto. (Interesse)

§  Ter um desejo de obter os benefícios que o produto oferece. (Desejo)

§  Comprar o produto. (Ação)

Teorias mais recentes de Marketing, no entanto assumem que a venda não é o ponto final, mas sim a satisfação do consumidor, o que faria que o consumidor voltasse a comprar o produto que o satisfez. Assim, muitos especialistas, principalmente de empresas japonesas como a Matsushita Electric, passaram a acrescentar o “S” de satisfação, modificando a nomenclatura AIDA para AIDAS (Atenção, Interesse, Desejo, Ação e Satisfação).

¹ Philip Kotler - Professor titular da Kellogg Graduate School of management da Northwestern University, também é consultor sobre Estratégia de Marketing para grandes empresas internacionais, como Bank of America, General Electric, AT&T, IBM, Merck, Marriott, Ford e outras.

² Elmo Lewis ao criar a sua teoria (1898), estava interessado no comportamento do vendedor, não no do consumidor e de que forma ele poderia ‘guiar’ o comprador para efetuar uma compra.

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/O%20Modelo%20AIDA.htm

³ Tom Coelho, conferencista, graduado em Publicidade pela ESPM/SP e Economia pela FEA/USP, tem especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP.

Racionalidade Limitada

Fontes: SIMON H.A, Administrative Behaviour,

Herbert A. Simon foi o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de decisão. Em sua obra, Simon analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador.

Simon vê o homem como um ator econômico bombardeado por escolhas e decisões, mas que possui um número limitado de informações e capacidades de processamento.
Na sua visão, a “... organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais”.
A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal preocupação da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a decisão numa determinada organização.

Para Simon, a tarefa de decidir é composta de três etapas (SIMON, 1965):

1. O relacionamento de todas as possíveis estratégias que poderão ser adotadas (a estratégia representa o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser seguido num determinado período de tempo);

2. A determinação de todas as consequências decorrentes da adoção de cada estratégia;

3. A avaliação comparativa de cada grupo de consequências e escolha de uma alternativa entre as várias disponíveis, a partir de valores pessoais e organizacionais.

No entanto, Simon alerta que é impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas de que dispõe ou todas as suas consequências, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições ele possa ter um palpite razoável.

Quanto às limitações de conhecimentos, Simon (1965) propõe que não é possível ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, tendo em vista a impossibilidade material de obter todas as informações, dados problemas de tempo e custo.

O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de informações, “o chamado nível satisfatório”, que possibilite a identificação dos problemas e algumas soluções alternativas. “O que o indivíduo faz, na realidade, é formar uma série de expectativas das consequências futuras, que se baseiam em relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca da situação existente” (SIMON, 1965).

Em resumo, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as alternativas de que dispõe e as suas consequências. Por isso, a teoria administrativa deve ser a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano que contemporiza, porque não possui meios para maximizar os resultados.

No modelo de racionalidade limitada de Simon as decisões são satisfatórias, mas não ótimas. A otimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizações.

A administração da organização deve trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores e extensão dos conhecimentos) que afetam o indivíduo na tomada de decisão, proporcionando as condições ideais para uma escolha satisfatória. Para isso, a organização precisa criar o ambiente psicológico da escolha, isto é, os pressupostos – premissas (referências) que são aceitas pelo indivíduo como bases para sua escolha – que influenciem as decisões de seus membros em benefício dos objetivos organizacionais. Deve definir os critérios que limitam o processo de escolha e o número de alternativas disponíveis.
Em suma, a organização adapta o comportamento do indivíduo num sistema integrado, isto é, influencia suas decisões.

O processo de integração do comportamento ou coordenação envolve três etapas (1965):

- O desenvolvimento de um plano para todos os participantes da organização;

- A comunicação do plano aos participantes;

- A aceitação do plano pelos participantes;

E este plano deve compor o conjunto dos demais componentes da Aprendizagem Organizacional

Gestão - Indicadores

 “Não se gerencia o que não se mede,

Não se mede o que não se define,

Não se define o que não se entende,

Não há sucesso no que não se gerencia”.    W.E. Deming

 Este artigo sequencia o artigo de mesmo nome, escrito anteriormente neste sítio http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/indicadores-na-gestao-747/artigo/, agora com enfoque prático do tema.

Existem tantos indicadores quanto à capacidade de controle dos gestores, posto que todas as áreas da organização necessitem de acompanhamento e correções nas suas conduções nas dimensões passíveis de controle.

Os indicadores espelham a eficiência e eficácia sobre ações e resultados da atuação de uma área/organização:

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/eficiencia,-eficacia-e-efetividade-918/artigo/

Eficiência: capacidade de atingir ou superar os padrões vigentes na produtividade, custo, durabilidade, velocidade, etc. (conformidade do produto):

·      Indicam o estágio de especialização da força de trabalho e o nível de padronização no processo.

Eficácia: capacidade de atender expectativas de alguém, um grupo ou organização pela qualidade do atendimento, flexibilidade nas negociações, estética dos produtos, tempo de resposta a uma demanda, pontualidade na entrega gerando satisfação do cliente. (conformidade do processo):

·      Indicam os níveis de conformidade e satisfação do cliente.

Existem também os indicadores de efetividade que demonstram as ações da organização no campo da responsabilidade social: capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade pela Inovatibilidade (mudança de comportamento), transformação (mudança de realidade), credibilidade (imagem e reputação), aceitação (aprovação, legitimidade), sustentabilidade (perenidade das soluções e equilíbrio de resultados), impacto (alterações de equilíbrio):

·      Indicam o resultado de ações transformadoras e impactantes na comunidade/sociedade.

Há que se considerar os indicadores de capacidade, que refletem as respostas que os recursos, a infraestrutura e os processos dão às demandas internas frente às necessidades impostas.

Atributos dos indicadores:

O que medir? Quem medir? Quando medir? Onde medir? Por quê medir? Como medir? Como calcular? Quanto custa?.

Alguns indicadores nas principais áreas:

P&D (eficácia): inovações (quantidade e frequência), prazos, conformidade.

Marketing e Publicidade (eficácia): aumento de demanda, satisfação do cliente.

Produção (eficiência): custos, atendimento, desperdícios, hs. extras, inoperâncias.

Suprimentos e Logística (eficiência/eficácia): custos, disponibilização, desperdício.

Vendas (eficácia): atendimentos, pedidos, novos clientes, clientes s/ movimentação.

Atendimento e Logística (eficácia): reclamações, devoluções, tempo de resposta.

Recursos Humanos (eficiência / eficácia): treinamento, desenvolvimento, clima organiz., incentivos, rotatividade, absenteísmo, segurança.

Gestão não é só controlar, também é conduzir, para tanto é preciso organizar, planejar e executar. O mapeamento do processo é o primeiro passo para entendê-lo, pois “se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”. (Deming) Uma gestão proficiente resulta de uma condução consciente, isto quer dizer: saber o que fazer e o que poder, portanto a preocupação básica do gestor é monitorar se o funcionamento está a contento (padrões) e onde melhorá-lo (metas).

As áreas onde os indicadores têm maior eficácia são nas que ocorrem os fatores críticos de sucesso (FCS). Nestas áreas, a execução segue perto dos limites, a margem de erro é mínima e o impacto negativo é relevante.

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/fatores-criticos-de-sucesso-1387/artigo/

A Controladoria é responsável pela divulgação dos indicadores sintéticos que demonstram o desempenho da organização como um todo e, de cada área pelos indicadores analíticos dos processos locais. Se uma determinada área faz parte de um programa de melhorias estratégicas, as metas impostas serão são de responsabilidade do planejamento corporativo.

Maio / 2011

Gestor Estratégico

“É preciso mais energia e muito mais trabalho para passar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar o desempenho da primeira classe para a excelência”. P. Drucker

Já usei este slogan em artigo anterior, mas considero apropriado repetir, pois é em última instância, do que vamos desenvolver aqui.

O Gestor Estratégico é um generalista e, como tal precisa conhecer as várias disciplinas do corpo do conhecimento empresarial. Considero fundamental o conhecimento da Aprendizagem Organizacional, posto que seja o aríete contra a resistência à mudança. As mudanças nas empresas podem ser entendidas, como um movimento de uma posição atual (presente) para uma posição desejada (futura).  O corpo gerencial que participa do processo de planejamento estratégico deve estar consciente e preparado, pois serão os agentes de mudança.

Estas mudanças ocorrem em duas dimensões:

1 Na dimensão pessoal: compromissos, envolvimento (visão compartilhada),  geração do senso de unidade (aprendizagem em grupo), infusão da visão holística (pensamento sistêmico), autoconhecimento e prontidão para a mudança (domínio pessoal) e quebra de paradigmas de resistência ao novo (modelos mentais).

2 Na dimensão organizacional: internalização de tecnologias, implementação de metodologias, novos posicionamentos (outsourcing ou integração vertical), aprendizagem,  clima e reestruturação organizacional e estratégias.

A tarefa primordial do Gestor Estratégico é elaborar o planejamento: um mapa que posicionará a empresa entre as mais competitivas, um guia que orientará o curso para obtenção das melhorias, enfim, um plano explícito e factível que busca o fortalecimento da organização pela “... utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade”. (Administração Estratégica: http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/administracao-estrategica-1273/artigo/)

Não se trata de um Super Gestor, simplesmente estar em sintonia com os demais, percebendo os anseios e limitações e obstáculos particulares de cada área. Dispensável que seja um líder, mas imprescindível que tenha relacionamento interpessoal para livre trânsito, determinado no enfrentamento dos desafios, negociador para contornar resistências, inspirador para incutir o senso comprometimento, incansável na busca dos objetivos e metas impostas, visionário na busca de novas soluções  e entusiasmado com o plano.

Como um empreendedor interno desbrava novos caminhos, percebe oportunidades, esquiva das ameaças, riscos e incertezas, anula as fraquezas, potencializa as forças, enfim, utiliza todos os recursos disponíveis e cria novos, que sejam imprescindíveis na empreitada, pois tem um único intento – fortalecer a organização para obter a vantagem competitiva.

Deve ter uma sintonia fina com as áreas que alavancarão o processo de fortalecimento da organização, a saber: P&D, com as inovações; Marketing e Publicidade, no atendimento das necessidades e sugestionamento das clientelas; Qualidade, na conformidade com as exigências do cliente; Vendas, no esforço por faturamento; Atendimento, na satisfação do cliente; Produção, no cumprimento de prazos e eficiência; Recursos Humanos, no treinamento e desenvolvimento de competências, melhoria do clima organizacional, etc. dentre outras. Também, o envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo.

Deve estar consciente que planejamento estratégico é um trabalho de fôlego que atingirá resultados no médio/longo prazos e, funcionar como a ‘cola’ que une os envolvidos, pois empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

Abril/2011

Personalidade e Caráter

“O caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”.  Sócrates

Personalidade:

O termo teve origem na palavra latina 'persona' usada originalmente para designar as máscaras usadas pelos atores no antigo teatro grego e, com o passar do tempo passou a ser descrita como a máscara que usamos para ver o mundo.

“As personalidades variam do extrovertido ao introvertido, do sociável ao tímido, do agressivo ao passivo, do simpático ao chato, do desafiador ao negociador, etc.”         James C Hunter

“A personalidade se desenvolve e se consolida até os seis anos de idade”. (conceito em psicologia)

“Aspecto visível que compõe o caráter individual e moral de uma pessoa, segundo a percepção alheia”.   (Dic. Hoaiss)

No aspecto pessoal o ser humano assume comportamentos diferenciados em função da situação ou posição em que se encontra: amistoso na comunidade estudantil, responsável no trabalho, descontraído no clube, circunspeto na prática religiosa, liberado na família, etc.

No aspecto organizacional é a atitude compromissada da organização com seu modo de “estar”; uma dimensão situacional, porém não volúvel, função da interação com o meio ambiente, com a cultura; uma escala de referência para as políticas de ações que podem ser aferidas numa escala de limites entre “bom“ e “mau“ sendo um guia “externo” de sua atuação; permite à sociedade identificar as atitudes da organização (em sentido figurado: a personalidade da empresa); novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente. Os valores são condicionantes e/ou qualificadores da atitude, da atuação. Por exemplo, a Responsabilidade Social é um valor novo para algumas empresas e outras, ainda virão a adotá-lo. O portfólio de valores (regras, leis, preceitos) da organização orienta seu comportamento em relação às suas clientelas.

Caráter

Teve origem num verbo grego que significa ‘gravar’. A marca moral de uma pessoa, portanto, é o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de nossa personalidade (máscara).

O caráter continua a crescer e a se desenvolver ao longo da vida. ... É a nossa maturidade, força moral e ética que guia nosso comportamento de acordo com nossos princípios e valores. Entre o estímulo e a reação atua o caráter.

“... nossos hábitos (bons e maus) que formam nosso caráter são fortemente influenciados tanto pela hereditariedade quanto pelo ambiente. Influenciados sim, determinados, não...”

“Caráter é a soma total dos nossos hábitos, virtudes e vícios”.     James C Hunter

“Os hábitos que formamos desde a infância não fazem pouca diferença - na verdade fazem toda a diferença”. Aristóteles

A construção do caráter se dá:

•        No lar: ensinamentos e princípios herdados da família,

•        Na escola: lições e valores ensinados pelos mestres,

•        Na comunidade: pelo convívio com grupos sociais.

O caráter varia de acordo com os padrões éticos, morais, religiosos vigentes na sociedade que faz parte e foi educado, assim não existe uma escala para o caráter, nem pouco, nem muito, nem mais, nem menos, e sim consoante ou dissonante com a cultura. Em algumas sociedades a poligamia é aceita, em outras as mulheres sofrem discriminação, etc.

Na dimensão empresarial é a atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”, imutável e inflexível reflete o ‘caráter’ da organização; um conjunto de posturas inegociáveis, inalheável que independem do meio de atuação; inexiste o implemento ou descarte de novos princípios independente do cenário; pertencem à dimensão permanente da empresa; um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio termo; uma indicação do que é devido.

Abril/2011

Pensamento Sistêmico

Definições de sistema:

Um sistema (do grego sietemiun), é um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo organizado. É uma definição que acontece em várias disciplinas, como biologia, medicina, informática, administração. Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". (Wikipédia)

Sistema: “Conjunto de elementos (concretos ou abstratos) interligados e que funciona como um todo estruturalmente constituído para um propósito”. (Dic. Aulete Digital) - Exemplos: sistema educacional, sistema bancário, etc.

O livro “A Quinta Disciplina” de P. Senge (2008) tornou público o conceito e técnicas sobre o pensamento sistêmico. O Autor é “... altamente crítico com relação á administração tradicional, desafiando a própria possibilidade de os gerentes poderem ‘controlar’ de alguma forma um sistema humano complexo, e argumentando que a maioria das intervenções piora ainda mais as coisas, em vez de melhorá-las”.

Conceituações do Autor sobre pensamento sistêmico:

“O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinquenta anos para estabelecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente.” (pag. 40/41)

“Chamo o pensamento sistêmico de a quinta disciplina porque ele á pedra fundamental conceitual subjacente a todas as cinco disciplinas descritas neste livro”, (p.100), quais sejam: Domínio pessoal, Modelos mentais, Visão compartilhada e Aprendizagem em equipe, que juntas estruturam as competências do corpo gerencial, pois segundo A. De Geus “... A empresa mais bem sucedida... será a organização que aprende. A capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. (apud p. 37)

Os sistemas sofrem influências de dois tipos básicos de processos, que provocam interferências em seu estado: o primeiro é o Processo de Feedback de Reforço, qual seja os propulsores do crescimento ou espiral de reforço, que atua como incrementador das variáveis do sistema; o segundo é o Processo de Feedback de Equilíbrio que provoca a estabilização.

Para materializarmos melhor, suponhamos dois círculos de ações, como no símbolo do algarismo ‘8’, um acima e o outro embaixo. No círculo superior estão as ações do Processo de Reforço e no de baixo, as do Processo de Equilíbrio. O Processo de Reforço sempre promove o crescimento, enquanto o de Equilíbrio tenta contê-lo.

O Processo de Reforço nem sempre é benéfico, haja vista a inflação, onde seu crescimento redunda em caos, necessitando de um processo de equilíbrio para estabilizá-la. Isto é feito através da adoção da ‘alavancagem’ (“... identificação de onde as ações e mudanças nas estruturas que podem levar a melhorias significativas e duradouras”) e que geralmente apresenta uma ‘defasagem’ (tempo decorrido entre a ação e o resultado (conseqüências)).

Pensar de forma sistêmica é perceber a abrangência das ações e resultados dos vários centros de ocorrência (Processo de Feedback) onde se desenvolvem as ações que imprimem movimento e/ou interagem na manutenção do status do sistema.

O pensamento sistêmico dá o entendimento de um sistema, passando pela intelecção dos interrelacionamentos de seus mecanismos e padrões de mudança, posto que seja dinâmico, sofrendo as influências do meio no qual está inserido.  Os sistemas naturais, políticos, sociais, etc. sofrem desequilíbrios, pois geralmente as ações externas equivocadas provocadas pelo homem tendem a causar resultados piores (entropia*) em seus objetivos.

O ser humano tende a ser reducionista, simplista, cartesiano por formação, orientado para perceber eventos (cadeias de causa e efeito) e visões particionadas (fotos instantâneas) do sistema. H Simon em sua Teoria da Decisão atesta a ‘racionalidade limitada’ que vê o “... homem como um ator econômico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um número limitado de informações e capacidades de processamento”. (http://siadmoments.blogspot.com/2007/12/o-modelo-de-racionalidade-limitada-de.html.

Uma organização é um sistema construído com finalidade específica, qual seja atender objetivos sócio-econômicos, fazendo parte de sistemas maiores (social, econômico, político, ambiental, etc.) e para tanto necessita ser pensada de forma sistêmica. Cabe, principalmente aos Gestores de Pessoas implementarem a Aprendizagem Organizacional em suas empresas visando a racionalização dos processos,  obter ganhos de competitividade e conquistar a vantagem competitiva e, este livro deve fazer parte da biblioteca particular de todos aqueles que pretendam perceber como ’a roda gira’ nas organizações. 

*Entropia (conceito emprestado da termodinâmica) é a medida da desordem de um sistema, que indica o grau de perda de eficiência e eficácia, o quanto ele deixa de gerar trabalho ou falha no atingimento de seu objetivo.