Pensando a Estrutura Organizacional

A palavra organização, do grego ‘organon’, significa “reunião de meios para atingir um fim”. A partir do séc. XIX, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específicos, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores.

É a composição, estrutura, inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser vivo’. (Dic. Houaiss)

A Organização, no sentido jurídico, é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. Ela reúne elementos tangíveis, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos intangíveis como pessoas, tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades.

Numa visão sistêmica, a organização é um sistema vivo definido por seu ciclo de vida com perenidade dependente da eficácia de sua gestão, faz parte de uma cadeia relacional no meio ambiente de inserção, quer seja, o ambiente empresarial. Numa visão holística, há que se orientar o estudo do todo (mercado) para as partes (organização).

Movimentos de Fragmentação
Assim, num primeiro movimento de fragmentação, faríamos a dicotomia da Organização em Governabilidade e Inteligência, sendo a primeira, o núcleo de controle que a empresa tem de si mesma e a segunda, a interação com o ambiente, figurativamente - uma “nebulosa”.

Num segundo movimento, desmembraremos o ‘núcleo’ baseando-se no conceito de Mintzberg (1995 p17) que vê a organização como: configurações por natureza de processos, indo de encontro ao pensamento de M. Hammer que “a organização é uma estrutura lógica de processos”,


Na visão de Mintzberg, observamos um nítido agrupamento das configurações por natureza de processos, indo de encontro ao pensamento de Hammer que “a organização é uma estrutura lógica de processos”.

A ciência clássica da Administração vem nos impondo, desde o século passado até os dias atuais, uma estrutura baseada em ‘caixotes’ funcionais, particionando-a fisicamente em espaços e agrupando pessoas por funcionalidades, mas Hammer e Champy (1994, p 19) alerta que “as pessoas envolvidas em um processo olham ‘para dentro’ de seus departamentos e ‘para cima’ em direção aos seus chefes, mas nunca ‘para fora’ em direção ao cliente”.

Aqui, faço um parêntese para conceituar os termos: 1. ‘cliente’: como sendo alguém (organização ou indivíduo) para quem se produz ‘algo desejado e de valor’, tanto aos clientes internos à empresa (áreas funcionais ou colaboradores) ou externos - clientes propriamente ditos, e 2. ‘processos: como um conjunto de atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala’.

Hammer e Chapy (1994, iii) nos ensinam que a Organização é uma estrutura lógica de processos, cujo conceito é de um “Conjunto de atividades que tomadas conjuntamente, produzem um resultado de valor para o cliente”.
Daí concluirmos que, a Organização é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços.

No terceiro movimento, fragmentaremos as “configurações básicas de Mintzberg” em grupamentos menores (áreas funcionais) contendo as especialidades:
1. Diretoria Executiva: processos responsáveis pela condução da empresa - diretrizes, políticas, estratégias, o capital, crescimento, sustentabilidade e relacionamentos com as governanças , Assessorias Técnicas (Planejamento Estratégico, Jurídica, Fiscal, Contábil...)
2. Controladoria: processos de regulamentação, padronização, planejamento e controle dos processos gerenciais, contábeis, fiscais, operacionais, seguridade patrimonial, sendo incluídos aqui: Finanças, Fiscal, Contábil, Custos, Orçamento, PCP, Apoio Técnico, Auditoria, PO, CQ, Métodos, Patrimônio...
3. TI: processos responsáveis pela eficiência e eficácia da infra-estrutura informacional como sistemas de informação, redes de comunicação (Internet, Intranet), Segurança da Informação, Sistemas transacionais.
4. Relações Institucionais: Relações Públicas, Humanas (RH, pagamento), Comunicação, Trabalho, Segurança, Aprendizagem, Treinamento, Call Center, SAC, Responsabilidade Social...
5. Operações: processos geradores de negócios (fullfilment ) que produzem os resultados essenciais, como comprar, fabricar, vender e entregar; através dos setores de Vendas, Produção, Inspeção, Logística, Compras, Assist. Técnica.
6. Assessoria de Apoio: Reprografia, Nutrição, Manutenção, Limpeza, Segurança, Grêmio, Biblioteca,
Aqui, agregamos ao organograma as funcionalidades de Inteligência:
7. Inteligência: processos de conhecimento, análise e entendimento do comportamento do ambiente externo, pelas áreas de Marketing, P&D de tecnologias e metodologias; e Inteligências concorrenciais (mercado, empresarial e ambiental).

Fragmentação por Processos
Resumindo, temos uma estrutura organizacional embasada pela natureza dos processos que permeiam qualquer organização:
1.Processos de condução (diretivos): Direção Executiva (Alta Administração)
2.Processos de integração (regulamentação e controle): Controladoria
3.Processos de tratamento da informação (informacionais): Tecnologia da Informação
4.Processos de relacionamentos (interação): Relações Industriais
5.Processos operacionais e de negócios: Operações
6.Processos de sustentação: Assessoria de apoio
7.Processos de Inteligência (investigação e analise).

Desculpamo-nos pela omissão de alguma função de relevância na organização, mas cremos que elencamos as principais, pois tomamos como base o setor da indústria. Para tanto basta aplicar a outros setores do empresariado o conceito sistêmico de processos para definir o posicionamento de alguma funcionalidade não descrita no presente trabalho.


29/09/2006