sexta-feira, dezembro 08, 2006

A organização da Organização (VI)

Neste último capítulo desta série sobre o contexto da organização como: especialização, padronização, regulação, funções, processos, sistema técnico, enfim, as forças invisíveis que configuram a estrutura organizacional.
“Podemos explicar essa correspondência considerando que a organização é tracionada em cinco diferentes direções, cada qual por uma de suas partes ... muitas organizações sofrem essas cinco solicitações, porém, na proporção que as condições favorecem uma em prejuízo das demais, a organização é levada a estruturar-se como uma das configurações.(pág 155)

Figura: Os cinco tracionamentos da organização

* Balkanizar = balcanizar: fragmentar, subdividir, dispersar

As partes-chave da organização (vide artigo II – 01/12/06) determinantes dos mecanismos de coordenação, aliados à fatores situacionais, tendem a tracionar a estrutura criando configurações específicas conforme tabela abaixo:
Estrutura Simples:
As Estruturas Simples são características de empresas de pequeno porte com ambiente dinâmico e simples, flexível, agressivo, empreendedor e inovador; cúpula administrativa concentrando alto poder de decisão; pequena atuação da tecnoestrutura e assessoria de apoio; sistema técnico simples e não regulador; comunicação informal; características de poder autocrático ou carismático. São exemplos: empresas de pequeno ou médio porte, empresas familiares não reguladas e não padronizadas.
“Acima de tudo, a Estrutura Simples é caracterizada pelo que ela não é – ou seja,
a elaboração”. (Mintzberg, 1995 – p 158)

Perfil:
• componente chave: cúpula estratégica
• mecanismo de coordenação: supervisão direta
• parâmetro delineadores: por tarefa (meios), especialização da tarefa
• fatores situacionais: sistema técnico sem sofisticação, ambiente dinâmico
• foco: flexibilização (pequenas e médias empresas (varejo))

Burocracia mecanizada:
As empresas configuradas como Burocracia Mecanizada tem características de processos de trabalho rotineiro, simples, repetitivo e padronizado; definição de responsabilidades, qualificações e de canais de comunicação, regulamentos e hierarquia de autoridade claramente definida, produção especializada e rotinizadas, geralmente de grande porte; poder relativamente centralizado na tomada de decisão; administração distinta da linha intermediária e assessoria; fluxo de trabalho racionalizado; produção em escala; estrutura administrativa altamente elaborada; a tecnoestrutura com papel preponderante; obsessão para o controle.
São exemplos, montadoras de automóveis, seguradoras, serviço de nacional de correios ...
Mintzberb (1995, p 181 apud Braverman, 1974) reproduz que “O Taylorismo dominou o mundo da produção. Os executores das ‘relações humanas’ e os da ‘psicologia industrial’ formam a equipe mantenedora da mecanização humana”

Perfil:
• componente chave: tecnoestrutura
• mecanismo de coordenação: padronização dos processos de trabalho
• parâmetro delineadores: por função, especialização do trabalho; formalização do comportamento (regras)
• fatores situacionais: ambiente simples e estável
• foco: estabilidade (empresas de produção em massa)
São exemplos, montadoras de automóveis, seguradoras, serviço de nacional de correios ...

Burocracia profissional:
São exemplos dessa categoria os hospitais, universidades, empresas de consultoria ou assessoria. “Semelhante à Burocracia Mecanizada, a burocracia Profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos”. (Mintzberg, 1995 – p 208)
Caracterizam-se por tecnoestrutura reduzida e presença avantajada da assessoria de apoio, os profissional assumem papel de destaque e são altamente qualificados, normalmente no ambiente externo a corporação; padronização de habilidades com treinamento e doutrinação; trabalho especializado na dimensão horizontal e ampliado na vertical; coordenação obtida pelo delineamento e padrões que determinam a priori o tipo de atuação; linha intermediária restrita; autoridade de natureza profissional e perícia; ênfase nas operações finalísticas.
Perfil:
• componente chave: execução finalística
• mecanismo de coordenação: padronização das habilidade,
• parâmetros delineadores : por competência; treinamento;
• fatores situacionais: ambiente estável e complexo
• foco: diversificação (hospitais, universidade...)
São exemplos dessa categoria os hospitais, universidades, empresas de consultoria ou assessoria.

Forma divisionada:
“A forma divisionada difere das anteriores em um aspecto importante: ela não constitui uma estrutura completa desde a cúpula estratégica até o núcleo operacional, mas antes uma estrutura sobreposta a outras”. (Mintzberg, – p 213)
Esta forma é muito parecida com a anterior, porém ao invés de profissionais interligando a base operacional, aqui são as unidades (divisões); Ênfase na administração central de onde emana o poder e a autoridade; é padronizada por resultados e eventualmente por base geográfica; visão orientada por mercados; controle de desempenho; autonomia de atuação. Como exemplo podemos citar as grandes corporações com unidades distribuídas em bases geográficas nacional ou internacional; orientação para a descentralização, a tecnoestrutura e assessoria de apoio diminutas e dependentes da “matriz”.
Como exemplo citamos as grandes corporações com unidades distribuídas em bases geográficas nacional ou internacional; orientação para a descentralização, a tecnoestrutura e assessoria de apoio diminutas e dependentes da “matriz”.

Perfil:
• componente chave: linha intermediária
• mecanismo de coordenação: padronização dos resultados
• parâmetro delineadores: por mercado (fins)
• fatores situacionais: mercados diversificados
• foco: diversificação,flexibilidade (grandes corporações).

Adhocracia:
Afinal, “Inovar significa rebelar-se contra padrões estabelecido. Assim o organização inovativa não pode apoiar-se em qualquer forma de padronizar a coordenação” (Mintzberg, 1995 – p 251)
Empresas com alta necessidade de inovação, flexibilidade; de operação não seriada nem massificada, com o foco em projetos e atendimento não repetitivo ou produção de produtos únicos; pouca formalização e padronização do comportamento; a assessoria de controle se confunde com a linha intermediária e a tecnoestrutura com coordenação das gerências encarregadas pelos projetos ou resultados; ambientes complexos, dinâmicos e orgânicos; pouca autoridade formal mas com alto grau de planejamento e controle.
Perfil:
• componente chave: assessoria de apoio
• mecanismo de coordenação: ajustamento mútuo
• parâmetro delineadores: instrumento de interligação
• fatores situacionais: ambiente complexo e dinâmico
• foco: inovação (empresas de projetos, associações...)
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quarta-feira, dezembro 06, 2006

A organização da Organização (V)

“É através do processo de agrupar as unidades que é estabelecido o sistema de autoridade formal e é composta a hierarquia da organização. O organograma é a representação pictórica dessa hierarquia” (pág 53). Assim, Mintzberg (1995) define o delineamento da estrutura organizacional.

O cluster* resultante dos estudos dos arquitetos organizacionais é o organograma, “...dado o total de necessidades organizacionais, a missão, bem como o sistema técnico destinada a os executar – projetista delineia todas as tarefas ... e combina essas tarefas em posições de acordo com o grau de especialização desejado...”.

Michael Porter, renomado professor de gestão de empresas da Universidade de Harvard e promotor do conceito de clusters, afirmou em entrevista à revista Update, da Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham): "As cidades devem fazer o melhor uso possível de suas potencialidades, investindo na especialização". Emprestando o conceito de Porter para as cidades que nada mais são que gigantescas organizações, vemos uma convergência dos conceitos desses dois “gurus” da administração!

E o que se vê? A grande maioria das organizações estruturadas conforme um organograma padrão! Como se a diversidade de seus sistemas técnicos, culturas, missões, competências, histórias, mercados, portfólios, estratégias...pudessem ser abrigados sob um mesmo “guarda-chuva”! Para tanto, precisa-se concernir as individualidades, pois “...agrupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização” e almejar a produtividade pela utilização comum dos recursos, melhorar desempenhos e ganhar eficácia e efetividade.

Mintzberg define seis bases para agrupar:
1. Por competências (conhecimento e habilidades). Como num hospital com seus vários departamentos (pediatria, geriatria, radiologia, pronto-socorro..);
2. Por processo: como numa fábrica agrupam-se os processos de fundição, estamparia, soldagem, montagem...;
3. Por tempo: como no caso dos turnos de trabalho;
4. Por resultado: formatação em função dos produtos disponibilizados, como um banco que vende seguros, aplicações financeiras, financiamento... ou uma montadora que vende automóveis, caminhos, tratores...;
5. Por cliente: como num hospital que atende aos convênios e ao serviço público ou num banco, as divisões de pessoas física e jurídicas...;
6. Por local (região): Empresas que agrupam unidades ou departamentos para atender as várias regiões do país, estado ou cidade; os órgão governamentais que tem seus agrupamentos por estado, por exemplo - a Receita Federal;

Existe uma certa ambigüidade em alguns agrupamentos, pois eles podem ser percebidos de formas diferentes: No item 1 pode ver pediatria e geriatria como agrupamentos por clientes e radiologia e pronto socorro como processos; no caso 4, idem. Enfim teremos sempre dois enfoques que resumem as segmentações:
1. O agrupamento por mercados (resultados, clientes, local) e funções (competências e processos)
2. Ou pelos fins (o mercado) e pelos meios (processos, competências)

* Emprestamos o conceito que originalmente foi utilizado em TI, onde dois ou mais computadores compartilham funções objetivando a segurança e o desempenho, sendo o resultado transparente para o usuário. Outro conceito é dado às empresas que se cooperam regionalmente criando sinergia à um determinado segmento. Uma cidade pode contém vários clusters que de acordo com suas excelências constituem-se em lugares procurados por suas festas, culinária, artes, qualidade de vida, pontos turísticos, negócios, clima, patrimônio ou pelo conjunto de dois ou mais handicapes

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A organização da Organização (IV)

Uma ação objetiva um resultado que pode ser produtivo - quando agrega algo (no senso de melhorar), inócuo - não agrega (indiferente) ou destrutivo (desagregador). Como exemplo de ação produtiva, podemos pensar em jogar uma pedra num animal bravo para afugentá-lo, uma ação com resultado indiferente seria jogar uma pedra num lago para observar as ondas que se formam e, uma ação destrutiva seria jogar a pedra numa vidraça para estilhaçá-la.

Na organização as pessoas são contratadas e treinadas para realizar ações produtivas, que geram resultados positivos, cujo conjunto denominamos – tarefa. Toda tarefa exige uma especialização que vai desde a simplicidade de pregar um prego à complexidade de uma incisão cirúrgica. A especialização é fruto da habilidade, treinamento e prática. A quantidade, a dificuldade, o contexto, a qualidade, a habilidade, o comportamento na execução das tarefas sugerem um delineamento diferenciado na divisão e coordenação do trabalho.

Neste artigo trataremos de três parâmetros para o delineamento das posições individuais na organização, quais sejam:

1. A especialização da tarefa
Se dá em duas dimensões: a) amplitude – a especialização horizontal - é a quantidade de tarefas distintas e necessárias para se exercer uma função. Exemplificando: imaginemos a quantidade e diversidade de tarefas executados por um mecânico de manutenção industrial contra as de um operador de equipamento de raio X. Esta dimensão é predominante nas atividades do tipo linha de montagem por três razões: aumento de destreza pela repetição, economia de tempo em trocar tarefas e a maior possibilidade de padronização pelo emprego de métodos e equipamentos demandando a atenção de um coordenador. b) profundidade – a especialização vertical – o nível de execução e controle das tarefas. Aqui vamos imaginar o trabalho de um operário de uma linha de montagem contra o de um cirurgião médico, que ao lado das tarefas executadas (cirurgia), analisa seus resultados e toma medidas corretivas, dispensando coordenação.

2. Formalização do comportamento
O modo pela qual uma organização define o procedimento dos colaboradores, regulamentando seus formas de atuação com a finalidade de predizer e controlar, assegurar clareza aos clientes e a congruência com a mecanização; a) pela função: onde o conjunto de tarefas é previsível e circunscrito facultando a definição de atribuições e responsabilidades, como no caso de uma recepcionista cuja posição pré define seu trabalho; b) pelo fluxo de trabalho: impõem aos colaboradores a execução de tarefas segundo o processo formado pelas mesmas, como no caso dos bombeiros que precisam saber a priori as tarefas que lhes cabem quando solicitados à ação; c) por regras: especificações emitidas para o geral, como o uso de uniformes, atitudes...

3 Treinamento e doutrinação
O treinamento atua no sentido de adaptar, reforçar e condicionar os conhecimentos requeridos para a posição, que podem ser adquirido dentro da organização por meio de programas orientados ou fora, nas escolas técnicas ou superiores.
A doutrinação utiliza a socialização dos membros de uma coletividade para ensinar o sistemas de valores, crenças, normas e padrões de comportamento exigidos. Essa doutrinação ocorre dentro da organização, como é sabido ao que são submetidos noviços nos seminários, os militares em quartéis, integrantes de uma escola de samba...; e fora da organização, como com médicos, que ao saírem das faculdades têm seus comportamentos doutrinados para atuar acima de interesses pessoais (juramento de Hipócrates).

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