Escola Estratégica Cultural

“A corporação não tem uma cultura, ela é uma cultura”

Na Escola Cultural, a oitava das Escolas do Pensamento Estratégico, os processos de formação da estratégia nascem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto cultural da organização.
A cultura organizacional, ao contrário do poder que fragmenta uma coletividade e serve à interesses individuais; assume o papel integrador e aponta para os desejos coletivos tentando preservar a estabilidade estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.
Analisando a cultura de fora da organização, ela pode assumir uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam e assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos, enquanto que, sob o foco interno o processo é visto como subjetivo e interpretativo baseado numa lógica abstrata.
O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos 70 no trabalho pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão. A percepção da cultura como a “mente” das organizações, aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporações japonesas, pois uma cultura rica, com um forte conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a organização de todas as outras.
Cultura e estratégia
As posturas administrativas derivadas da cultura influenciam a estratégia nos aspectos de:
Estilo de tomada de decisões: atuando como filtro ou lente que alteram as percepções e estabelecem premissas nas decisões dos tomadores de decisão.
Resistência a mudanças estratégicas: o compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento da empresa, desencorajando mudanças.
3. Superação da resistência: a consciência das cresças enraizadas que provoquem impedimentos deve empreender revisões e orientar os dirigentes a desenvolver um consenso de busca da flexibilidade e inovação.
Valores dominantes: empresas bem-sucedidas são norteadas por valores-chave (atendimento, qualidade, flexibilidade) que provêem a vantagem competitiva.
Cultura material: crenças e valores criam objetos e estes moldam a cultura; os recursos tangíveis e intangíveis interagem com os membros da organização na produção da cultura material.
Cultura como recurso-chave: a empresa não deve ser vista como a soma de ativos tangíveis e sim como sua cultura desenvolveu os ativos intangíveis - seu capital de conhecimentos - que lhe dá a vantagem competitiva sustentada.
A formação da estratégia é visto como um processo coletivo.
Premissas
A formulação de estratégias obedece à premissas orientadas pelo contexto cultural da organização:
1. A formação da estratégia é um processo de interação social baseada nas crenças e modelos comuns aos membros da organização.
2. O individuo adquire essas crenças num processo de aculturação ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por doutrinação.
3. Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças que sustentam a cultura sendo que suas origens e explicações permanecem obscuras.
4. A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva.
5. A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a manutenção da estratégia deliberada vigente aceitando quando muito, mudanças de posição dentro da perspectiva global da organização.
6. Estratégias de origem prescritivas ou descritivas são igualmente aceita desde que não confrontem sua cultura.
Considerações
A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em suas crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam o interesse coletivo consistente com a cultura instalada e o status quo.
Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos objetivos permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais (visão) e pelos valores da organização (crenças) proporcionando uma orientação coesa com sua cultura.

XMMVI

Escola Estratégica do Poder

A sétima Escola do Pensamento Estratégico, a Escola do Poder pertence ao grupo das Escolas Configuracionais, definida como escolas alicerçadas em processos de caráter conjuntural decorrentes de interesses, coalizões e negociações de forças ambientais internas e/ou externas da organização.
Nesta escola, o poder é tido como decorrente da hierarquia - o poder legitimado e do poder derivado da credibilidade - o poder conquistado, baseado em políticas que constituem o centro de interesses na formação de estratégias como um processo aberto de influência para a negociação das estratégias favoráveis a esses interesses. Conceitua-se política aqui, como sinônimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica, sendo entendida com a manipulação hábil e consciente de forças internas e externas à organização buscando os interesses e os limites para a ação, como também, o resultado natural e espontâneo de demandas concorrentes, de dentro e de fora das organizações, sobra a alocação de seus recursos...
Poder e política são inerentes à condição humana, à sociedade, às organizações, estando sempre presentes no processo de formulação de estratégias, o que é corroborado pelos trabalhos MacMillan, Strategy Formulations: Political Concepts (1978); Sarrazin, sobre o lado político do planejamento; Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979), sobre formulação de estratégias como processo político.
Mintzberg vê, nas organizações, duas formas de poder: a) o poder micro – decorrente de interesses de forças internas nos processos de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões enfim - o jogo político. b) O poder macro - caracterizado pela interdependência da organização com os atores do ambiente externo.
A formulação de estratégias como um processo político é resultante do papel de indivíduos organizados e refletirão os interesses dos grupos mais poderosos da organização, pois novas estratégias pretendidas podem também sinalizar mudança em relação ao poder, porém se elas surgem fora do poder central tendem a ser mais emergentes que deliberadas.

Instrumentos políticos clássicos
▪ Objetividade: atingir os resultados com sucesso é mais importante que o método para atingi-lo.
▪ Satisfação: atingir resultados satisfatórios é melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados ótimos por uma estratégia impopular.
▪ Generalização: mudança de foco de questões específicas para outra mais gerais (ex. aumento de produtividade ao invés de redução de custos).
▪ Relevância: interesses de curto prazo trocados pelos de longo prazo mais importantes.
▪ Análise de comportamento: atentar para o fato que estratégias impopulares geram resistências e induzem a formação de grupos oponentes.
▪ Administração das realidades políticas: a formação de grupos (processos de coalizão) executam uma função necessária e influenciam os resultados, cabe à diretoria reconhecer, compreender e aprender a gerenciá-los.

Premissas
As orientações básicas desta escola baseiam-se que:
1. A formação de estratégias é um processo de negociação.
2. A formação de estratégias é moldada por poder e política nos processos de coalizões internas e negociações frente ao ambiente externo.
3. As estratégias resultantes desse processo tendem a ser emergentes refletindo mais as posições que as perspectivas.
4. O poder micro vê a formação de estratégias como interações por meio de persuasão e barganhas resultante de interesses e coalizões.
5. O poder macro vê a organização como promotora de seus interesses no controle ou cooperação com outras organizações.

Considerações
O foco desta Escola está menos nas formações de estratégias do que nos processos que as originam, no jogo de interesses, na disputa de poder, no papel das forças integradoras, enfim no processo que antecede à formação da estratégia – a definição dos objetivos ensejados e os resultados que beneficiam os grupos de interesse que atuam no processo político de condução da organização.
A grande contribuição desta Escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como ‘coalizão’, ‘jogos políticos’, ‘estratégia coletiva’, ‘redes de relacionamentos’, ‘alianças’, ‘terceirização estratégica’, ‘análise de interessados’, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizações.
XMMVI

Escola Estratégica do Aprendizado

Estamos passando pela Escola do Aprendizado em nossa viagem pelas Escolas do Pensamento Estratégico, a sexta escola da série e a terceira do grupo das escolas descritivas definida no primeiro artigo como as escolas alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.
Iniciada possivelmente com a publicação do artigo Charles Lindblom (1959) – “A Ciência de Alcançar Objetivos de Qualquer Maneira”, seguido pelo artigo de H. Edward Wrapp, “Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas” (1967) e culminou com o livro de James Brian Quinn em 1980, “Strategies for Change:Logical Incrementalism”.
Aqui, a formulação da estratégia resulta de um processo emergente, participativo - a aprendizagem coletiva; como as estratégias de fato se formam na organização ou que – pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir no processo de estratégia.
A evolução desta escola deu-se em várias fases:
- Incrementalismo lógico: Quinn criador do conceito, vê a organização consistida de vários ‘subsistemas’ sendo o processo do desenvolvimento estratégico de natureza incremental, de concepções integradas, pois a “...integração constante dos processos incrementais e simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz”.
- Estratégia emergente: é a ordem não pretendida. Novos padrões podem se formar movido por forças externas ou necessidades internas em vez de por pensamentos conscientes de alguns agentes; reconhece a capacidade da organização para experimentar; o feedback atuando sobre o padrão estabelecido; a execução das ações regidas pelas intenções provocam o surgimento de novas ações de correção de rumo combinando reflexão com resultado.
- Criação do conhecimento: a contribuição de Nonaka e Teguchi no livro “The Knowledge-Creation Company” deu um impulso importante conceituando o conhecimento em suas formas tácitas e explícitas, sendo que “...o conhecimento é criado somente por indivíduos e o papel das organizações é de facilitar esse aprendizado ... amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de experiências...”.
- Capacidades organizacionais: C. K. Prahalad e Garil Hamel no livro “Core Competence of Organization” (1990) com a abordagem sobre as capacidades dinâmicas visando desenvolver e explorar as competências distintivas (centrais) difíceis de serem imitadas e em cujas raízes se encontram a vantagem competitiva.
Premissas
A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um entendimento de como o processo é formado pelos agentes que aprendem com o processo:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado; no final formulação e implementação se tornam indistinguíveis.
2. O líder também deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo.
3. O aprendizado precede de forma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para a compreensão da ação.
4. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas.
5. Estratégias aparecem primeiro com padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.
Considerações
Uma nova disciplina surgiu em função desta escala, a “Aprendizagem Organizacional (AO) que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização, levando à um incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (Probst e Buchel, 1997). O estímulo nas organizações e pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o conhecimento de modo mais eficiente propicia um maior desenvolvimento organizacional.
Porém, as pessoas têm que aprender, mas também têm que continuar realizando seu trabalho cotidiano de forma eficiente e os gerentes precisam saber sobre o que aprender. Esta escola nos ensina que o processo de formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização.
Em artigo escrito neste site “Estruturando para o Planejamento Estratégico” (29/09/2006) cito que, uma das competência centrais que a organização necessita desenvolver é a Aprendizagem Organizacional, para melhor estruturar a empresa ante a internalização de novas tecnologias, metodologias e processos.

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Escola Estratégica Cognitiva

A Escola Cognitiva, a quinta escola da série e a segunda do grupo das escolas descritivas definida no primeiro artigo como as escolas alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de aprendizagem.
Aqui, a formulação da estratégia resulta de um processo mental - a cognição humana, cujo estudo derivado de pesquisas a partir dos anos 90 configura, antes o estabelecimento de correntes de comportamentos relativos à estratégia do que propriamente, uma escola do pensamento estratégico.
O lema da escola pode ser: “acreditar para ver”.
Abro um parênteses para entendermos o termo cognição: (Dic. Houaiss)
1. Um dos três tipos de função mental que dividem-se em afeto, cognição, volição.
2. Cognição: conjunto de unidades de saber da consciência que se baseiam em experiências sensoriais, representações, pensamentos e lembranças; processo ou faculdade de adquirir um conhecimento.
3. Volição: capacidade, sobre a qual se baseia a conduta consciente de se decidir por uma certa orientação ou certo tipo de conduta em função de motivações.
Os estrategistas são vistos nesta escola como autodidatas que desenvolvem estruturas de conhecimento e processos de pensamento através de suas experiências diretas e de comportamentos que vão do ‘positivismo’, que trata o processamento e a estruturação como um esforço para produzir uma visão de mundo; ao ‘subjetivismo’, como uma interpretação do mundo, a maneira como a mente percebe a realidade e a constrói.
A cognição sob diferentes perspectivas:
Cognição como confusão: a busca de evidências que apóiem as crenças, em vez de negá-las; favorecimento de informações mais recentes sobre informações anteriores; o poder do pensamento otimista; crenças infundadas ou sabedoria convencional; decisões tendenciosas; estratégias explicitas podem gerar resistências psicológicas para mudá-las.
Cognição como processamento de informações: o processamento de informações levam indivíduos e organizações a operarem segundo os mesmos princípios: as etapas de atenção (informações que serão processadas ou ignoradas), codificação (dá significado às informações, molduras de consenso), armazenagem/recuperação (cognição como memorização); escolha (empreender a ação) e resultados (promovem o circuito de retro-alimentação do processo, aprendizado).
Cognição como mapeamento: cognição estratégica como processo de criação de estruturas mentais para organizar o conhecimento. As molduras (esquema, conceito, enredo, plano, modelos mentais, mapas) são as áreas de observação, de conhecimento, de atuação.
Configuração como conceito: representação mental de uma realidade abstrata ou concreta na tarefa de identificar, descrever e entender essa realidade.
Cognição como construção: a visão construtivista interpreta aquilo que a mente reproduz do mundo exterior, pois atua segundo suas próprias dinâmicas cognitivas, as molduras que são entendidas como premissas.

Premissas
A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um entendimento de como o processo é formado pelos modelos mentais dos estrategistas:
1. A formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista.
2. Estratégias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira como as pessoas lidam com as informações do ambiente.
3. Para a ala do pensamento positivista (objetiva) a informação flui através de filtros antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos enquanto a ala subjetivista, as interpreta pela percepção.
4. As estratégias demandam um esforço intelectual para serem compreendidas e realizadas e quando são realizadas ficam aquém do esperado e se tornam inflexíveis quando não são mais viáveis.

Considerações
A Escola Cognitiva se caracteriza mais por seu potencial que pela sua contribuição, se apresenta com o claro objetivo de estudar o processo de entendimento e construção da estratégia à ditar um corpo de conhecimento resultante desse processo. Não é determinista e sim casuística, depende dos modelos mentais envolvidos na construção. Chama a atenção para determinados estágios do processo de formulação da estratégia no tocante à concepção original da estratégia, na reconcepção das estratégias existentes, no apego das organizações pelas estratégias existentes, devido a fixações cognitivas.

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