Eficiência, Eficácia e Efetividade

A grande maioria das pessoas tenta fazer as coisas corretamente, dentre estas, uma boa parcela faz a coisa certa, mas poucas fazem o que tem que ser feito.


Os macro-indicadores de maior relevância em qualquer organização são os que permitem medir a proficiência da empresa nos quesitos: a) sua competência em fazer certo, b) sua competência em atender as expectativas e, c) sua competência em fazer algo de forma diferenciada.


Os conceitos-tema deste artigo são amplamente conhecidos e difundidos, porém, nem sempre compreendidos! Suas conceituações e usos por vezes, emprestam sentidos difusos, quando não contraditórios, no que tange ao léxico técnico que difere do vernacular. O esforço aqui será com o senso técnico dos vocábulos em questão.


Uso de clichês sobejamente utilizados:
a) eficiência = ‘fazer certo a ‘coisa’;
b) eficácia = ‘fazer a ‘coisa’ certa; fazer certo na primeira vez,
c) efetividade = ‘fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita’;


Definições que emprestam um senso simplório aos conceitos, mas muito prático em função da mnemonização pela utilização de um termo repetido nas conceituações – a ‘coisa’ – como objeto da ação ou resultado dela.


Detalhamento das concepções:
• Eficiência = fazer certo a “coisa”, pois em se fazendo o contrário – fazer errado a ‘coisa’, estaremos provocando perdas de tempo e recursos (retrabalho, desperdício), contrariando os princípios da eficiência. Um segundo clichê muito utilizado para definir eficiência é ‘fazer mais com menos‘, que traz embutido o senso de economia racional. Também é a capacidade de atingir ou superar os padrões vigentes. Sabemos da existência de ‘parâmetros’ ‘padrões’, ‘indicadores’, ‘níveis’, ‘graus’... de eficiência que balizam as ações nos mais variados processos onde se almeje uma eficiência aceitável, resultante da qualificação da força de trabalho, da racionalização do método e da otimização dos recursos, medida pela relação entre quantidades produzidas sobre recursos empregados (meios). Isto indica o rendimento dos recursos (insumos, m-o) aplicados na prestação de serviços e disponibilização de produtos. Em contrapartida, está a quebra da expectativa no que é esperado da habilidade com foco na produtividade e conformidade do produto ou serviço.
- Conceitos chaves: padronização e especialização.
- Propulsor: habilidade.
Como exemplo da falta de eficiência, citaremos a fabricação de uma geladeira que esteja muito acima dos padrões de custos praticados no mercado!


• Eficácia = ‘fazer a ‘coisa’ certa, pois em se fazendo o contrário estaria ‘fazendo a ‘coisa’ errada, a ‘coisa’ que não deveria ter sido feita, a ‘coisa’ fora de lugar e hora, a ‘coisa’ a ser empreendida de forma diferente, em outras palavras, deveríamos fazer outra ‘coisa’ que não esta. Também é a capacidade de atender expectativas de alguém, um grupo ou organização. Sabemos também da existência de ‘parâmetros’, ‘padrões’, ‘indicadores’, ‘níveis’, ‘graus’... de eficácia que balizam as ações nos mais variados processos onde se almeje a eficácia aceitável, resultante da relação entre metas alcançadas sobre metas pretendidas. Na falta da eficácia estamos quebrando expectativas no que era desejado de uma atitude correta e pecando contra o nível de satisfação esperado na conformidade e metas do processo.
São exemplos: atender os requisitos, atingir metas, cumprir cronogramas, satisfazer o cliente. No exemplo dado acima sobre a geladeira, imaginem uma que consuma muita mais energia que as da concorrência.
- Conceitos chaves: qualidade e satisfação.
- Propulsor: atitude.


• Efetividade: “Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer”. (Robert Henry Srour). Esta frase sintetiza todo o conceito de efetividade: fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita; sendo dos três, o conceito mais difícil de entender, pois é percebida, somente por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto, mudança ou transformação de uma realidade. Benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de uma organização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos). Também é a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade. Ainda, no exemplo da geladeira, a fabricação da mesma com funcionamento a gás para populações aonde não chega energia elétrica e outros exemplos: como lançar um produto que não provoque impacto ambiental, viabilizar a inserção de uma comunidade num contexto, erradicar uma epidemia ou endemia, medidas de responsabilidade social nas empresas, de progresso sustentado, de ação ecológica, etc.
- Conceitos chave: impacto, transformação (mudança de realidade), sustentabilidade.
- Propulsor: conhecimento e atitude


Este três conceitos, às vezes se sobrepõem ou se completam para compor o conjunto de macro-indicadores com Informações resultantes da medição de um evento repetitivo com critérios pré-definidos, com o objetivo de mostrar o resultado / evolução, para orientar as decisões e ações pertinentes e suficientes para se medir toda a gama de ações humanas e monitorar o desempenho na busca da excelência, pois "somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito." (Aristóteles).




27/10/2006

Escola Estratégica Configuracional

Chegamos ao fim da jornada, na Escola Configuracional a décima e última das Escolas do Pensamento Estratégico, onde os processos de formação da estratégia nascem em função do conjunto de forças que configuram um estado de “estar” da organização ao invés de um estado de “ser”, como nas outras escolas.
Para entendermos melhor as forças que moldam as configurações vamos analisá-las sob as perspectivas das:
1. Forças internas estruturantes: como os processos, tecnologia, conhecimento...
2. Forças internas de pressão: o conjunto de núcleos funcionais.
3. Forças ambientais: agentes de governança diretiva, de pressão e de controle (órgãos reguladores e fiscalizadores, mercado, sociedade ...
4. A combinação dessas forças formando configurações conceituais distintas.
Assim, a formação de estratégias surge como plano deliberado – consenso entre forças de poder (técnica ou de liderança) para o estabelecimento de padrões de comportamento ou de um plano emergente no qual a formação da estratégia é orientada pelos padrões e são entendidas como produto do estágio que se encontra a organização.
Num ambiente de mudanças a formulação da estratégia é ditada pelos conflitos decorrentes deste processo; já, em clima de estabilidade, as estratégias espelham a força dominante, seja ela de poder, processual, cognitiva, cultural, etc.
Premissas
Não existem premissas estabelecidas visto ser uma escola virtual, só existe na concepção de estudiosos ou consultores e também, por não existir uma força determinante que norteie a organização e consequentemente, a orientação na formação de estratégias.
Considerações
Esta Escola é eminentemente conceitual, posto que não vê a organização como resultante de um conjunto de elementos que se estruturam na formação de um sistema, cujo modelo possa ser definido por um desses elementos que assuma preponderância sobre os demais, caracterizando e individualizando as diversas formas de organização e sim, derivada da configuração constituída nos estágios de evolução (ciclo vida) ou por eventos em curso como os processos evolucionários de mudanças (incremental / quântica) ou ainda, por pressões externas motivadas por ambiente instável decorrente de mudanças indutoras de transformação ou que provoquem impacto (ordem política, econômica, de regulamentação...).
Aqui, encerro esta séria de artigos sobre as Escolas do Pensamento Estratégico, pedindo desculpas por equívocos cometidos e agradecendo à todos que me acompanharam e prestigiaram nesta empreitada, prometendo voltar breve para falarmos de planejamento estratégico.
Quero agradecer também aos leitores que gostam de atribuir notas no anonimato e dizer-lhes que este procedimento, pouco ou nada contribui no processo; prefiro um comentário, mesmo que destrutivo, pois “... quando partilho conhecimento, ele se desenvolve e valoriza, quem aceita o que digo não me ajuda a crescer, somente aqueles que me corrigem me propiciam chegar onde almejo” (Anônimo).

Escola Estratégica Ambiental

Na nona e penúltima das Escolas do Pensamento Estratégico - a Escola Ambiental, os processos de formação da estratégia são desenvolvidos pela percepção, no conhecimento e entendimento que a organização tem do ambiente o qual está inserida; as outras escolas vêem o ambiente como um fator, na Escola Ambiental ele é o ator.
Aqui, a organização assume um caráter passivo frente as demandas e imposições do ambiente, o que reduz a formação de estratégias à um processo de espelhamento, reativo ao que ocorre “lá fora”. O ambiente assume papel de destaque como a terceira força, junto à liderança e à organização.
O ambiente já foi destaque na formulação de estratégias na Escola do Design com a SWOT, na Escola do Posicionamento como um conjunto de forças econômicas, e com menor relevância nas Escolas Cognitiva e do Aprendizado, porém nesta escola ele força a administração estratégica a aceitar a gama disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas do contexto externo.
Premissas
1. O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégias representado como um conjunto de forças centrais.
2. A organização deve aceitar e responder à essas forças ou será eliminada.
3. A liderança torna-se um elemento passivo com a finalidade de perceber o ambiente e garantir a adaptação adequada à organização.
4. As organizações se agrupam em nichos e suas permanências são determinadas pela sua quantidade de recursos ou condições demasiado hostis.
Considerações
A “Teoria da Organização” criada por Max Weber via as organizações como sendo moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e gerencial a qual se expressa em burocratização sempre crescente. Sociólogos que partiram dessa teoria criaram a “Teoria Institucional” que vê o ambiente como repositório de recursos econômicos e simbólicos, o primeiro de ordem tangível e o segundo, intangível como eficiência, imagem, prestígio, liderança, realizações, etc., que ao longo do tempo produz um conjunto complexo e poderoso de normas que dominam a prática. A teoria sugere três tipos de isomorfismo: a) coercivo que representa as pressões pela conformidade; b) mimético, baseado nas imitações (benchmarking) e c) normativo, resultante da influência da perícia profissional (experts).
Em contraposição à teoria institucional, C. Oliver em sua obra “Strategic Response of Institucional Processes” (1991) dita algumas ações como respostas estratégicas: a) aquiescência (ceder às pressões institucionais), b) compromisso (ceder apenas parcialmente às pressões), c) resistência (tentar obstar a necessidade de conformidade), d) desafio (contrapor-se às pressões institucionais) e e) manipulação (tentar modificar as pressões).
A grande fraqueza da teoria institucional, para a administração estratégica decorre do fato das dimensões do ambiente serem intangíveis, abstratas e a estratégia ter a ver com seleção de posições específicas que se aproveitem das forças ambientais positivas (oportunidades) e resistam às negativas (ameaças).
As organizações enquanto organismos vivos estão sujeitas às leis ambientais (eco sistema), porém devem criar mecanismos de defesa (anticorpos) para sua auto-preservação.

XMMVI