A organização da Organização (VI)

Neste último capítulo desta série sobre o contexto da organização como: especialização, padronização, regulação, funções, processos, sistema técnico, enfim, as forças invisíveis que configuram a estrutura organizacional.
“Podemos explicar essa correspondência considerando que a organização é tracionada em cinco diferentes direções, cada qual por uma de suas partes ... muitas organizações sofrem essas cinco solicitações, porém, na proporção que as condições favorecem uma em prejuízo das demais, a organização é levada a estruturar-se como uma das configurações.(pág 155)

Figura: Os cinco tracionamentos da organização

* Balkanizar = balcanizar: fragmentar, subdividir, dispersar

As partes-chave da organização (vide artigo II – 01/12/06) determinantes dos mecanismos de coordenação, aliados à fatores situacionais, tendem a tracionar a estrutura criando configurações específicas conforme tabela abaixo:

Estrutura Simples:
As Estruturas Simples são características de empresas de pequeno porte com ambiente dinâmico e simples, flexível, agressivo, empreendedor e inovador; cúpula administrativa concentrando alto poder de decisão; pequena atuação da tecnoestrutura e assessoria de apoio; sistema técnico simples e não regulador; comunicação informal; características de poder autocrático ou carismático. São exemplos: empresas de pequeno ou médio porte, empresas familiares não reguladas e não padronizadas.
“Acima de tudo, a Estrutura Simples é caracterizada pelo que ela não é – ou seja,
a elaboração”. (Mintzberg, 1995 – p 158)

Perfil:
• componente chave: cúpula estratégica
• mecanismo de coordenação: supervisão direta
• parâmetro delineadores: por tarefa (meios), especialização da tarefa
• fatores situacionais: sistema técnico sem sofisticação, ambiente dinâmico
• foco: flexibilização (pequenas e médias empresas (varejo))

Burocracia mecanizada:
As empresas configuradas como Burocracia Mecanizada tem características de processos de trabalho rotineiro, simples, repetitivo e padronizado; definição de responsabilidades, qualificações e de canais de comunicação, regulamentos e hierarquia de autoridade claramente definida, produção especializada e rotinizadas, geralmente de grande porte; poder relativamente centralizado na tomada de decisão; administração distinta da linha intermediária e assessoria; fluxo de trabalho racionalizado; produção em escala; estrutura administrativa altamente elaborada; a tecnoestrutura com papel preponderante; obsessão para o controle.
São exemplos, montadoras de automóveis, seguradoras, serviço de nacional de correios ...
Mintzberb (1995, p 181 apud Braverman, 1974) reproduz que “O Taylorismo dominou o mundo da produção. Os executores das ‘relações humanas’ e os da ‘psicologia industrial’ formam a equipe mantenedora da mecanização humana”

Perfil:
• componente chave: tecnoestrutura
• mecanismo de coordenação: padronização dos processos de trabalho
• parâmetro delineadores: por função, especialização do trabalho; formalização do comportamento (regras)
• fatores situacionais: ambiente simples e estável
• foco: estabilidade (empresas de produção em massa)
São exemplos, montadoras de automóveis, seguradoras, serviço de nacional de correios ...

Burocracia profissional:
São exemplos dessa categoria os hospitais, universidades, empresas de consultoria ou assessoria. “Semelhante à Burocracia Mecanizada, a burocracia Profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos”. (Mintzberg, 1995 – p 208)
Caracterizam-se por tecnoestrutura reduzida e presença avantajada da assessoria de apoio, os profissional assumem papel de destaque e são altamente qualificados, normalmente no ambiente externo a corporação; padronização de habilidades com treinamento e doutrinação; trabalho especializado na dimensão horizontal e ampliado na vertical; coordenação obtida pelo delineamento e padrões que determinam a priori o tipo de atuação; linha intermediária restrita; autoridade de natureza profissional e perícia; ênfase nas operações finalísticas.
Perfil:
• componente chave: execução finalística
• mecanismo de coordenação: padronização das habilidade,
• parâmetros delineadores : por competência; treinamento;
• fatores situacionais: ambiente estável e complexo
• foco: diversificação (hospitais, universidade...)
São exemplos dessa categoria os hospitais, universidades, empresas de consultoria ou assessoria.

Forma divisionada:
“A forma divisionada difere das anteriores em um aspecto importante: ela não constitui uma estrutura completa desde a cúpula estratégica até o núcleo operacional, mas antes uma estrutura sobreposta a outras”. (Mintzberg, – p 213)
Esta forma é muito parecida com a anterior, porém ao invés de profissionais interligando a base operacional, aqui são as unidades (divisões); Ênfase na administração central de onde emana o poder e a autoridade; é padronizada por resultados e eventualmente por base geográfica; visão orientada por mercados; controle de desempenho; autonomia de atuação. Como exemplo podemos citar as grandes corporações com unidades distribuídas em bases geográficas nacional ou internacional; orientação para a descentralização, a tecnoestrutura e assessoria de apoio diminutas e dependentes da “matriz”.
Como exemplo citamos as grandes corporações com unidades distribuídas em bases geográficas nacional ou internacional; orientação para a descentralização, a tecnoestrutura e assessoria de apoio diminutas e dependentes da “matriz”.

Perfil:
• componente chave: linha intermediária
• mecanismo de coordenação: padronização dos resultados
• parâmetro delineadores: por mercado (fins)
• fatores situacionais: mercados diversificados
• foco: diversificação,flexibilidade (grandes corporações).

Adhocracia:
Afinal, “Inovar significa rebelar-se contra padrões estabelecido. Assim o organização inovativa não pode apoiar-se em qualquer forma de padronizar a coordenação” (Mintzberg, 1995 – p 251)
Empresas com alta necessidade de inovação, flexibilidade; de operação não seriada nem massificada, com o foco em projetos e atendimento não repetitivo ou produção de produtos únicos; pouca formalização e padronização do comportamento; a assessoria de controle se confunde com a linha intermediária e a tecnoestrutura com coordenação das gerências encarregadas pelos projetos ou resultados; ambientes complexos, dinâmicos e orgânicos; pouca autoridade formal mas com alto grau de planejamento e controle.
Perfil:
• componente chave: assessoria de apoio
• mecanismo de coordenação: ajustamento mútuo
• parâmetro delineadores: instrumento de interligação
• fatores situacionais: ambiente complexo e dinâmico
• foco: inovação (empresas de projetos, associações...)

XIIMMVI