Administração Estratégica

Marketing e Merchandising

2011-05-21T17:46:00.000-07:00

“A empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende”. Tom Coelho³

Oportuno definirmos ‘Mercado’, como: ‘sistema composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade ou desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer aquela necessidade ou desejo’, pois é o objeto dos conceitos tema deste artigo. E também, ‘Clientes’, como: ‘indivíduos ou organizações que compram ou trocam algo de valor pelos produtos do vendedor’.

P. Kotler¹ define Marketing como ”processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Como funcionalidade o Marketing é um processo de pesquisa, analise e monitora-mento da clientela-alvo, sendo considerado um processo de inteligência empresarial.

Idiomaticamente no uso diário significa: ‘comercialização’, mas também, realização. Engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que visem a satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. (Wikipedia)

Conjunto de técnicas de comercialização de produtos ou serviços, envolvendo pesquisas de mercado, adequação e promoção junto aos consumidores, etc.; Mercadologia . (Dic. Aulete Digital)

Também, é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto / serviço no mercado consumidor. (Dicionário Novo Aurélio).

Dada a confusão estabelecida, inclusive nas definições acima, tem-se que circunscrevê-lo num escopo mais contido, posto que marketing não ‘vende’ nem entrega nada ao cliente, portanto desconsidera-se marketing como processo de comercialização e sim, um estudo de mecado: necessidades, desejos, poder de compra, preferências, tendências, público-alvo, através de pesquisa, análise e monitoramento, atividades que o configuram como processo de inteligência.

Merchandising

Conjunto de técnicas de influenciação, de incentivo ao consumo através da exposição privilegiada e visibilidade; aqui abro um parêntesis, na medida em que o Como Merchandising expõe, influencia e comunica, podemos considerá-lo como peça publicitária, e portanto, incluído na cadeia das ações do Marketing.

O destaque de produtos e serviços nos pontos de venda como nas pilhas de produtos, degustações, vitrines de lojas ou na mídia, onde os produtos / serviços são inseridos de maneira sutil e sugestiva em filmes, novelas, programas, etc.

Pelo fato do merchandising promover a venda, pode-se considerá-lo como uma atividade de comercialização, sendo o primeiro contato que o cliente tem com a mercadoria ou serviço.

O que não se pode é confundir. Fala-se muito em Marketing Pessoal presentemente, com a conotação em vender uma imagem, influir, valorizar, expor um produto – a pessoa, o profissional. Nunca se houve falar em Merchandising Pessoal, por quê? Erro conceitual? Desconhecimento?

Modelo AIDA²

O modelo AIDA determinou uma série de passos que descrevem o processo que um comprador de um determinado produto passa antes de fechar a venda. Os estágios: Atenção, Interesse, Desejo e Ação, formam uma hierarquia linear que os consumidores passam no processo de compra.

§ Saber da existência do produto ou serviço. (Atenção)

§ Interesse suficiente para prestar atenção nas características, especificações e benefícios do produto. (Interesse)

§ Ter um desejo de obter os benefícios que o produto oferece. (Desejo)

§ Comprar o produto. (Ação)

Teorias mais recentes de Marketing, no entanto assumem que a venda não é o ponto final, mas sim a satisfação do consumidor, o que faria que o consumidor voltasse a comprar o produto que o satisfez. Assim, muitos especialistas, principalmente de empresas japonesas como a Matsushita Electric, passaram a acrescentar o “S” de satisfação, modificando a nomenclatura AIDA para AIDAS (Atenção, Interesse, Desejo, Ação e Satisfação).

¹Philip Kotler - Professor titular da Kellogg Graduate School of management da Northwestern University, também é consultor sobre Estratégia de Marketing para grandes empresas internacionais, como Bank of America, General Electric, AT&T, IBM, Merck, Marriott, Ford e outras.

² Elmo Lewis ao criar a sua teoria (1898), estava interessado no comportamento do vendedor, não no do consumidor e de que forma ele poderia ‘guiar’ o comprador para efetuar uma compra.

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/O%20Modelo%20AIDA.htm

³ Tom Coelho, conferencista, graduado em Publicidade pela ESPM/SP e Economia pela FEA/USP, tem especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP.

Racionalidade Limitada

2011-05-13T12:37:00.000-07:00

Fontes: SIMON H.A, Administrative Behaviour,

Herbert A. Simon foi o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de decisão. Em sua obra, Simon analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador.

Simon vê o homem como um ator econômico bombardeado por escolhas e decisões, mas que possui um número limitado de informações e capacidades de processamento.
Na sua visão, a “... organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais”.
A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal preocupação da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a decisão numa determinada organização.

Para Simon, a tarefa de decidir é composta de três etapas (SIMON, 1965):

1. O relacionamento de todas as possíveis estratégias que poderão ser adotadas (a estratégia representa o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser seguido num determinado período de tempo);

2. A determinação de todas as consequências decorrentes da adoção de cada estratégia;

3. A avaliação comparativa de cada grupo de consequências e escolha de uma alternativa entre as várias disponíveis, a partir de valores pessoais e organizacionais.

No entanto, Simon alerta que é impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas de que dispõe ou todas as suas consequências, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições ele possa ter um palpite razoável.

Quanto às limitações de conhecimentos, Simon (1965) propõe que não é possível ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, tendo em vista a impossibilidade material de obter todas as informações, dados problemas de tempo e custo.

O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de informações, “o chamado nível satisfatório”, que possibilite a identificação dos problemas e algumas soluções alternativas. “O que o indivíduo faz, na realidade, é formar uma série de expectativas das consequências futuras, que se baseiam em relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca da situação existente” (SIMON, 1965).

Em resumo, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as alternativas de que dispõe e as suas consequências. Por isso, a teoria administrativa deve ser a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano que contemporiza, porque não possui meios para maximizar os resultados.

No modelo de racionalidade limitada de Simon as decisões são satisfatórias, mas não ótimas. A otimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizações.

A administração da organização deve trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores e extensão dos conhecimentos) que afetam o indivíduo na tomada de decisão, proporcionando as condições ideais para uma escolha satisfatória. Para isso, a organização precisa criar o ambiente psicológico da escolha, isto é, os pressupostos – premissas (referências) que são aceitas pelo indivíduo como bases para sua escolha – que influenciem as decisões de seus membros em benefício dos objetivos organizacionais. Deve definir os critérios que limitam o processo de escolha e o número de alternativas disponíveis.
Em suma, a organização adapta o comportamento do indivíduo num sistema integrado, isto é, influencia suas decisões.

O processo de integração do comportamento ou coordenação envolve três etapas (1965):

- O desenvolvimento de um plano para todos os participantes da organização;

- A comunicação do plano aos participantes;

- A aceitação do plano pelos participantes;

E este plano deve compor o conjunto dos demais componentes da Aprendizagem Organizacional

Gestão - Indicadores

2011-05-02T13:52:00.000-07:00

“Não se gerencia o que não se mede,

Não se mede o que não se define,

Não se define o que não se entende,

Não há sucesso no que não se gerencia”. W.E. Deming

Este artigo sequencia o artigo de mesmo nome, escrito anteriormente neste sítio http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/indicadores-na-gestao-747/artigo/, agora com enfoque prático do tema.

Existem tantos indicadores quanto à capacidade de controle dos gestores, posto que todas as áreas da organização necessitem de acompanhamento e correções nas suas conduções nas dimensões passíveis de controle.

Os indicadores espelham a eficiência e eficácia sobre ações e resultados da atuação de uma área/organização:

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/eficiencia,-eficacia-e-efetividade-918/artigo/

Eficiência: capacidade de atingir ou superar os padrões vigentes na produtividade, custo, durabilidade, velocidade, etc. (conformidade do produto):

· Indicam o estágio de especialização da força de trabalho e o nível de padronização no processo.

Eficácia: capacidade de atender expectativas de alguém, um grupo ou organização pela qualidade do atendimento, flexibilidade nas negociações, estética dos produtos, tempo de resposta a uma demanda, pontualidade na entrega gerando satisfação do cliente. (conformidade do processo):

· Indicam os níveis de conformidade e satisfação do cliente.

Existem também os indicadores de efetividade que demonstram as ações da organização no campo da responsabilidade social: capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade pela Inovatibilidade (mudança de comportamento), transformação (mudança de realidade), credibilidade (imagem e reputação), aceitação (aprovação, legitimidade), sustentabilidade (perenidade das soluções e equilíbrio de resultados), impacto (alterações de equilíbrio):

· Indicam o resultado de ações transformadoras e impactantes na comunidade/sociedade.

Há que se considerar os indicadores de capacidade, que refletem as respostas que os recursos, a infraestrutura e os processos dão às demandas internas frente às necessidades impostas.

Atributos dos indicadores:

O que medir? Quem medir? Quando medir? Onde medir? Por quê medir? Como medir? Como calcular? Quanto custa?.

Alguns indicadores nas principais áreas:

P&D (eficácia): inovações (quantidade e frequência), prazos, conformidade.

Marketing e Publicidade (eficácia): aumento de demanda, satisfação do cliente.

Produção (eficiência): custos, atendimento, desperdícios, hs. extras, inoperâncias.

Suprimentos e Logística (eficiência/eficácia): custos, disponibilização, desperdício.

Vendas (eficácia): atendimentos, pedidos, novos clientes, clientes s/ movimentação.

Atendimento e Logística (eficácia): reclamações, devoluções, tempo de resposta.

Recursos Humanos (eficiência / eficácia): treinamento, desenvolvimento, clima organiz., incentivos, rotatividade, absenteísmo, segurança.

Gestão não é só controlar, também é conduzir, para tanto é preciso organizar, planejar e executar. O mapeamento do processo é o primeiro passo para entendê-lo, pois “se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”. (Deming) Uma gestão proficiente resulta de uma condução consciente, isto quer dizer: saber o que fazer e o que poder, portanto a preocupação básica do gestor é monitorar se o funcionamento está a contento (padrões) e onde melhorá-lo (metas).

As áreas onde os indicadores têm maior eficácia são nas que ocorrem os fatores críticos de sucesso (FCS). Nestas áreas, a execução segue perto dos limites, a margem de erro é mínima e o impacto negativo é relevante.

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/fatores-criticos-de-sucesso-1387/artigo/

A Controladoria é responsável pela divulgação dos indicadores sintéticos que demonstram o desempenho da organização como um todo e, de cada área pelos indicadores analíticos dos processos locais. Se uma determinada área faz parte de um programa de melhorias estratégicas, as metas impostas serão são de responsabilidade do planejamento corporativo.

Maio / 2011

Gestor Estratégico

2011-04-21T08:23:00.000-07:00

“É preciso mais energia e muito mais trabalho para passar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar o desempenho da primeira classe para a excelência”. P. Drucker

Já usei este slogan em artigo anterior, mas considero apropriado repetir, pois é em última instância, do que vamos desenvolver aqui.

O Gestor Estratégico é um generalista e, como tal precisa conhecer as várias disciplinas do corpo do conhecimento empresarial. Considero fundamental o conhecimento da Aprendizagem Organizacional, posto que seja o aríete contra a resistência à mudança. As mudanças nas empresas podem ser entendidas, como um movimento de uma posição atual (presente) para uma posição desejada (futura). O corpo gerencial que participa do processo de planejamento estratégico deve estar consciente e preparado, pois serão os agentes de mudança.

Estas mudanças ocorrem em duas dimensões:

1 Na dimensão pessoal: compromissos, envolvimento (visão compartilhada), geração do senso de unidade (aprendizagem em grupo), infusão da visão holística (pensamento sistêmico), autoconhecimento e prontidão para a mudança (domínio pessoal) e quebra de paradigmas de resistência ao novo (modelos mentais).

2 Na dimensão organizacional: internalização de tecnologias, implementação de metodologias, novos posicionamentos (outsourcing ou integração vertical), aprendizagem, clima e reestruturação organizacional e estratégias.

A tarefa primordial do Gestor Estratégico é elaborar o planejamento: um mapa que posicionará a empresa entre as mais competitivas, um guia que orientará o curso para obtenção das melhorias, enfim, um plano explícito e factível que busca o fortalecimento da organização pela “... utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade”. (Administração Estratégica: http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/administracao-estrategica-1273/artigo/)

Não se trata de um Super Gestor, simplesmente estar em sintonia com os demais, percebendo os anseios e limitações e obstáculos particulares de cada área. Dispensável que seja um líder, mas imprescindível que tenha relacionamento interpessoal para livre trânsito, determinado no enfrentamento dos desafios, negociador para contornar resistências, inspirador para incutir o senso comprometimento, incansável na busca dos objetivos e metas impostas, visionário na busca de novas soluções e entusiasmado com o plano.

Como um empreendedor interno desbrava novos caminhos, percebe oportunidades, esquiva das ameaças, riscos e incertezas, anula as fraquezas, potencializa as forças, enfim, utiliza todos os recursos disponíveis e cria novos, que sejam imprescindíveis na empreitada, pois tem um único intento – fortalecer a organização para obter a vantagem competitiva.

Deve ter uma sintonia fina com as áreas que alavancarão o processo de fortalecimento da organização, a saber: P&D, com as inovações; Marketing e Publicidade, no atendimento das necessidades e sugestionamento das clientelas; Qualidade, na conformidade com as exigências do cliente; Vendas, no esforço por faturamento; Atendimento, na satisfação do cliente; Produção, no cumprimento de prazos e eficiência; Recursos Humanos, no treinamento e desenvolvimento de competências, melhoria do clima organizacional, etc. dentre outras. Também, o envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo.

Deve estar consciente que planejamento estratégico é um trabalho de fôlego que atingirá resultados no médio/longo prazos e, funcionar como a ‘cola’ que une os envolvidos, pois empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

Abril/2011

Personalidade e Caráter

2011-04-19T14:33:00.000-07:00

“O caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”. Sócrates

Personalidade:

O termo teve origem na palavra latina 'persona' usada originalmente para designar as máscaras usadas pelos atores no antigo teatro grego e, com o passar do tempo passou a ser descrita como a máscara que usamos para ver o mundo.

“As personalidades variam do extrovertido ao introvertido, do sociável ao tímido, do agressivo ao passivo, do simpático ao chato, do desafiador ao negociador, etc.” James C Hunter

“A personalidade se desenvolve e se consolida até os seis anos de idade”. (conceito em psicologia)

“Aspecto visível que compõe o caráter individual e moral de uma pessoa, segundo a percepção alheia”. (Dic. Hoaiss)

No aspecto pessoal o ser humano assume comportamentos diferenciados em função da situação ou posição em que se encontra: amistoso na comunidade estudantil, responsável no trabalho, descontraído no clube, circunspeto na prática religiosa, liberado na família, etc.

No aspecto organizacional é a atitude compromissada da organização com seu modo de “estar”; uma dimensão situacional, porém não volúvel, função da interação com o meio ambiente, com a cultura; uma escala de referência para as políticas de ações que podem ser aferidas numa escala de limites entre “bom“ e “mau“ sendo um guia “externo” de sua atuação; permite à sociedade identificar as atitudes da organização (em sentido figurado: a personalidade da empresa); novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente. Os valores são condicionantes e/ou qualificadores da atitude, da atuação. Por exemplo, a Responsabilidade Social é um valor novo para algumas empresas e outras, ainda virão a adotá-lo. O portfólio de valores (regras, leis, preceitos) da organização orienta seu comportamento em relação às suas clientelas.

Caráter

Teve origem num verbo grego que significa ‘gravar’. A marca moral de uma pessoa, portanto, é o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de nossa personalidade (máscara).

O caráter continua a crescer e a se desenvolver ao longo da vida. ... É a nossa maturidade, força moral e ética que guia nosso comportamento de acordo com nossos princípios e valores. Entre o estímulo e a reação atua o caráter.

“... nossos hábitos (bons e maus) que formam nosso caráter são fortemente influenciados tanto pela hereditariedade quanto pelo ambiente. Influenciados sim, determinados, não...”

“Caráter é a soma total dos nossos hábitos, virtudes e vícios”. James C Hunter

“Os hábitos que formamos desde a infância não fazem pouca diferença - na verdade fazem toda a diferença”. Aristóteles

A construção do caráter se dá:

• No lar: ensinamentos e princípios herdados da família,

• Na escola: lições e valores ensinados pelos mestres,

• Na comunidade: pelo convívio com grupos sociais.

O caráter varia de acordo com os padrões éticos, morais, religiosos vigentes na sociedade que faz parte e foi educado, assim não existe uma escala para o caráter, nem pouco, nem muito, nem mais, nem menos, e sim consoante ou dissonante com a cultura. Em algumas sociedades a poligamia é aceita, em outras as mulheres sofrem discriminação, etc.

Na dimensão empresarial é a atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”, imutável e inflexível reflete o ‘caráter’ da organização; um conjunto de posturas inegociáveis, inalheável que independem do meio de atuação; inexiste o implemento ou descarte de novos princípios independente do cenário; pertencem à dimensão permanente da empresa; um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio termo; uma indicação do que é devido.

Abril/2011

Pensamento Sistêmico

2011-03-28T14:34:00.000-07:00

Definições de sistema:

Um sistema (do grego sietemiun), é um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo organizado. É uma definição que acontece em várias disciplinas, como biologia, medicina, informática, administração. Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". (Wikipédia)

Sistema: “Conjunto de elementos (concretos ou abstratos) interligados e que funciona como um todo estruturalmente constituído para um propósito”. (Dic. Aulete Digital) - Exemplos: sistema educacional, sistema bancário, etc.

O livro “A Quinta Disciplina” de P. Senge (2008) tornou público o conceito e técnicas sobre o pensamento sistêmico. O Autor é “... altamente crítico com relação á administração tradicional, desafiando a própria possibilidade de os gerentes poderem ‘controlar’ de alguma forma um sistema humano complexo, e argumentando que a maioria das intervenções piora ainda mais as coisas, em vez de melhorá-las”.

Conceituações do Autor sobre pensamento sistêmico:

“O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinquenta anos para estabelecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente.” (pag. 40/41)

“Chamo o pensamento sistêmico de a quinta disciplina porque ele á pedra fundamental conceitual subjacente a todas as cinco disciplinas descritas neste livro”, (p.100), quais sejam: Domínio pessoal, Modelos mentais, Visão compartilhada e Aprendizagem em equipe, que juntas estruturam as competências do corpo gerencial, pois segundo A. De Geus “... A empresa mais bem sucedida... será a organização que aprende. A capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. (apud p. 37)

Os sistemas sofrem influências de dois tipos básicos de processos, que provocam interferências em seu estado: o primeiro é o Processo de Feedback de Reforço, qual seja os propulsores do crescimento ou espiral de reforço, que atua como incrementador das variáveis do sistema; o segundo é o Processo de Feedback de Equilíbrio que provoca a estabilização.

Para materializarmos melhor, suponhamos dois círculos de ações, como no símbolo do algarismo ‘8’, um acima e o outro embaixo. No círculo superior estão as ações do Processo de Reforço e no de baixo, as do Processo de Equilíbrio. O Processo de Reforço sempre promove o crescimento, enquanto o de Equilíbrio tenta contê-lo.

O Processo de Reforço nem sempre é benéfico, haja vista a inflação, onde seu crescimento redunda em caos, necessitando de um processo de equilíbrio para estabilizá-la. Isto é feito através da adoção da ‘alavancagem’ (“... identificação de onde as ações e mudanças nas estruturas que podem levar a melhorias significativas e duradouras”) e que geralmente apresenta uma ‘defasagem’ (tempo decorrido entre a ação e o resultado (conseqüências)).

Pensar de forma sistêmica é perceber a abrangência das ações e resultados dos vários centros de ocorrência (Processo de Feedback) onde se desenvolvem as ações que imprimem movimento e/ou interagem na manutenção do status do sistema.

O pensamento sistêmico dá o entendimento de um sistema, passando pela intelecção dos interrelacionamentos de seus mecanismos e padrões de mudança, posto que seja dinâmico, sofrendo as influências do meio no qual está inserido. Os sistemas naturais, políticos, sociais, etc. sofrem desequilíbrios, pois geralmente as ações externas equivocadas provocadas pelo homem tendem a causar resultados piores (entropia*) em seus objetivos.

O ser humano tende a ser reducionista, simplista, cartesiano por formação, orientado para perceber eventos (cadeias de causa e efeito) e visões particionadas (fotos instantâneas) do sistema. H Simon em sua Teoria da Decisão atesta a ‘racionalidade limitada’ que vê o “... homem como um ator econômico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um número limitado de informações e capacidades de processamento”. (http://siadmoments.blogspot.com/2007/12/o-modelo-de-racionalidade-limitada-de.html.

Uma organização é um sistema construído com finalidade específica, qual seja atender objetivos sócio-econômicos, fazendo parte de sistemas maiores (social, econômico, político, ambiental, etc.) e para tanto necessita ser pensada de forma sistêmica. Cabe, principalmente aos Gestores de Pessoas implementarem a Aprendizagem Organizacional em suas empresas visando a racionalização dos processos, obter ganhos de competitividade e conquistar a vantagem competitiva e, este livro deve fazer parte da biblioteca particular de todos aqueles que pretendam perceber como ’a roda gira’ nas organizações.

*Entropia (conceito emprestado da termodinâmica) é a medida da desordem de um sistema, que indica o grau de perda de eficiência e eficácia, o quanto ele deixa de gerar trabalho ou falha no atingimento de seu objetivo.

Metáforas Organizacionais

2011-02-01T17:20:00.000-08:00

Metáfora
- "Um equilíbrio sutil entre, por um lado, a especificidade dos elementos nela incluídos, a fim de persuadir o interlocutor ou leitor da semelhança entre a história e a sua própria situação e, por outro lado, uma certa imprecisão, lacunas no conteúdo, "jogo" (no sentido mecânico da palavra), para que ele aceite a metáfora e receba dentro do seu próprio modelo de mundo. (LONGIN, Pierre)
- “Emprego de palavra ou expressão em sentido figurado – em que a significação natural duma palavra é substituída por outra com que tem relação de semelhança” (Mini Aurélio)
- “Transferência de sentido de um termo para outro, numa comparação implícita” (Mini Houaiss)
- “Figura de linguagem comparativa freqüentemente usada para dar um toque criativo à nossa maneira de falar. (...) força primária através da qual os seres humanos criam significados usando um elemento da sua experiência para entender outro” (Gareth Morgan, Imagens da Organização)
Morgan (1986) usa o conceito de metáfora para dar conta dos aspectos da vida organizacional que se tornam visíveis a partir de cada uma das escolas de teoria das organizações mais conhecidas, mostrando a utilidade geral desse “algoritmo”.
As principais metáforas das organizações são vistas como:
1- Máquinas
2- Organismos
3- Cérebros
4- Culturas
5- Sistemas Políticos
1- As organizações vistas como máquinas
As empresas configuradas como máquinas têm características de processos de trabalho rotineiro, simples, repetitivo e padronizado; definição de responsabilidades, qualificações e de canais de comunicação; regulamentos e hierarquia de autoridade claramente definida; produção especializada e rotinizadas, geralmente de grande porte; poder relativamente centralizado na tomada de decisão; administração distinta da linha intermediária e assessoria; fluxo de trabalho racionalizado; produção em escala; estrutura administrativa altamente elaborada; obsessão para o controle; ambiente é estável e previsível; dificuldade de adaptação às mudanças.
2- As organizações vistas como organismos
Empresas com alta necessidade de inovação, flexibilidade; de operação não seriada nem massificada, com o foco em projetos e atendimento não repetitivo ou produção de produtos únicos; constituída por grupos, equipes ou projetos
ad hoc (autoridade para execução específica) de indivíduos qualificados em áreas diversificadas para uma melhor resposta, pouca formalização e padronização do comportamento; separação entre o planejamento e a execução do trabalho é difusa; ambientes complexos, dinâmicos e orgânicos; pouca autoridade formal mas com alto grau de planejamento e controle. São exemplos as empresas de desenvolvimento de projetos, de consultoria ou assessoria.
3 - As organizações vistas como cérebros
A aplicação da metáfora apresenta empresas com alta capacidade de aprendizagem organizacional e alto grau de distribuição da inteligência corporativa, que fazem uso intensivo da tecnologia da informação como meio de tornarem-se simultaneamente globais e locais. As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas no fornecimento de diretrizes claras para o desenvolvimento de organizações capazes de aprender, no aprendizado da utilização da tecnologia da informação para a evolução da inteligência organizacional, em uma nova teoria da administração, baseada na auto-organização e no reconhecimento da importância de lidarmos com paradoxos. Porém suas limitações da aplicação da metáfora são percebidas no potencial de conflito entre os requisitos do aprendizado organizacional e as realidades de poder e controle, como na possibilidade de a visão tornar-se uma ideologia – aprender tornar-se um fim em si mesmo.
4 - As organizações vistas como culturas
A metáfora representa empresas como mini-sociedades, com valores, rituais, ideologias e crenças próprias: organizações individuais também podem ter a sua cultura própria; acontecimentos internos às organizações são reflexos do que está nas mentes das pessoas; algumas culturas corporativas podem ser uniformes e outras fragmentadas, pela incorporação de sub-culturas; as organizações baseiam-se em significados compartilhados, que permitem que os seus integrantes se comportem organizadamente. As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas na ênfase obtida para o significado simbólico de quase tudo que fazemos, no aprendizado de que organização e significado compartilhado são a mesma coisa, na visão de que o sucesso depende da criação de significado compartilhado, no alcance de um novo entendimento para o papel dos líderes, na constatação de que a administração estratégica é um processo de representação. As limitações da aplicação da metáfora são percebidas: na possibilidade da sua utilização como apoio à manipulação e ao controle ideológico, na constatação de que a cultura organizacional não pode ser, realmente, gerenciada, na constatação de que importantes dimensões da cultura são invisíveis e o que é observável é de pouca relevância, no entendimento de que a cultura tem uma dimensão política profunda no ambiente organizacional.
5 - As organizações vistas como sistemas políticos
A aplicação da metáfora possibilita visualizar os interesses concorrentes, os conflitos e os jogos de poder presentes nas organizações: a organização e a administração apresentam-se como processos políticos, são visualizados diferentes estilos de governo, os interesses divergentes de indivíduos e grupos tornam a organização politizada, o conflito passa a ser visto como inerente a toda organização, são visualizadas diferentes fontes de poder. As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas na visualização de que toda a atividade organizacional é baseada em interesses, na possibilidade de utilização do entendimento da política organizacional de uma forma positiva, na transformação da administração do conflito em uma atividade-chave, no reconhecimento de que a integração organizacional é um mito, no entendimento de que a política é um aspecto natural nos ambientes organizacionais, na possibilidade de discussão de questões fundamentais sobre poder e controle na sociedade. As limitações da aplicação da metáfora são percebidas na constatação de que política pode gerar mais política, na subestimação das desigualdades de poder e de influência.

Procrastinação (Lei de Parkinson)

2011-01-31T07:10:00.000-08:00

'A eternidade começa amanhã, a posteridade acabou ontem e, o presente é só o dia de hoje, portanto faça o que tem que ser feito agora'.

Procrastinar é a intenção de deixar tudo para depois. É utilizar todo tempo disponível para realizarmos uma tarefa. É deixar para amanhã o que deve fazer hoje. É o ato de adiar por comodismo, preguiça (lascívia), falta de iniciativa e determinação, delongar, demorar. A tal famosa ‘preguiça’ que toma o ser humano e subverte os padrões de eficácia e efetividade no que é esperado no desempenho de uma tarefa.

Por vezes, o indivíduo reage às imposições e obrigações que lhe são impostas, isto foi objeto de estudo de Douglas McGregor na Escola Comportamental da Administração, quando enunciou sua Teoria X, descrevendo que o homem: 1) É indolente e preguiçoso por natureza, evitando o trabalho ou trabalhando o mínimo possível e sempre em troca de recompensas; 2) É sem ambição e não gosta de assumir responsabilidades, preferindo ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência; 3) É egocêntrico, sendo que seus objetivos se opõem aos objetivos de outrem; 4) É resistente à mudanças preferindo a segurança a assumir riscos e, 5) É dependente, sem autocontrole e autodisciplina, necessitando ser vigiado e controlado. Talvez um exagero, posto que o próprio McGregor, a despeito de tantos preconceitos lançou a Teoria Y em seguida, devolvendo ao homem uma posição mais digna e honrosa.

Abraham H. Maslow tratou do mesmo assunto, porém com outro enfoque – o da motivação humana. Sua Teoria da Motivação prevê uma escala de cinco grupos de necessidades a que os seres humanos estão sujeitos. Partindo das necessidades básicas (fisiológicas e de segurança), passando pelas necessidades sociais e psicológicas (aceitação e estima) para chegar no topo, onde estão as necessidades de auto-realização. Em cada patamar, as necessidades motivam cada ser humano com atitudes que as atendam, justificando assim a diversidade de determinação de um indivíduo para outro. As atitudes guiam as pessoas na realização das tarefas fazendo com que sejam realizadas em tempo satisfatório ou sejam procrastinadas, tudo em concordância com a motivação pessoal.

O historiador inglês Cyril N Parkinson (1909-1993) publicou em 1955 uma tese muito interessante: as pessoas sempre utilizam o máximo do tempo disponível para realizar uma tarefa, independentemente de sua importância. O enunciado da lei de Parkinson diz que: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponível para ser feito".

A dificuldade em definir prioridades pode levar a prejuízos materiais, financeiros e morais e, é ai que o planejamento das atribuições de caráter pessoal, social ou profissional mostra sua relevância, posto que o encadeamento das tarefas por grau de importância impõe ao cérebro prioridades que combatam a procrastinação. Certamente que a quantidade de tarefas, impostas pelas múltiplas atividades a que nos sujeita a vida moderna, provoca tensão e frustração pela procrastinação de algumas delas, o que redunda em estresse, portando tem-se que dosar estas atribuições na medida da capacidade individual de realizações.

É evidente que certas atribuições são por natureza, inconvenientes, indesejáveis ou desagradáveis como abastecer o veículo, elaborar e entregar o formulário do Imposto de Renda, analisar extratos bancários ou de cartões de crédito, etc. sendo postergadas ao extremo ou negligenciadas, por vezes com prejuízos.

Há que se falar também das intenções fantasiosas, oníricas, pretensiosas que nunca se realizam ou podem se estender pela eternidade por estarem além de nossas possibilidades financeiras ou temporais, digo do desejo em realizar uma viagem para terras distantes ou fazer filantropia, por exemplo, porém se isto estiver no seu planejamento de vida, deve ser realizado, mas se for um sonho, não cabe nos limites da procrastinação, se acontecer ótimo, senão fica no ‘baú das boas intenções’.

Perspectivas na Gestão

2011-01-30T12:06:00.001-08:00

Podemos entender Gestão como a condução de qualquer negócio que seja feito com proficiência, seja numa quitanda ou numa grande empresa. O foco da Gestão se apresenta sob várias perspectivas, a saber:

- Por Competências: Qualidade, Pessoas, Materiais, Produção, Marketing, Vendas, TI, P&D, etc.

- Por Objetivos: Crescimento, Inovações, Aprendizagem, Prazos, Lucros, Custos, Sustentabilidade, Satisfação do Cliente, Clima Organizacional, etc.

- Por Ativos: Materiais (Terrenos, Imóveis, etc.) e Imateriais (Marcas/Patentes, Clientes, Conhecimento, Processos, Cultura, Comunicação, etc.)

Sem entrar no mérito da forma de Gestão das várias perspectivas e como estão estruturadas, percebe-se que elas ocorrem concomitantemente nas áreas das empresas porque existem formas específicas de controle em cada perspectiva. “... A aplicação do processo de gestão se dá em função do tipo de controle que se deseje adotar em função da definição dos indicadores pelos quais será feito o acompanhamento, sendo este acompanhamento fruto da metodologia do processo, Tornar um evento (etapa/atividade) mensurável é criar uma expectativa de desempenho ou resultado expresso em valor (es) que seja factível e aceito segundo os padrões vigentes no ambiente da gestão”, em síntese – o que se quer medir. http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/gestao-8310/artigo/

A Gestão por Competências é a usualmente aplicada nas áreas operacionais, face os padrões de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (competências), fatores mandatórios para a consecução dos processos, cujos parâmetros de acompanhamento e aferição (capacidade, eficiência e eficácia) são estandartizados nos vários segmentos da indústria.

A Gestão por Objetivos normalmente se apresenta em nível macro (Diretorias) abrangendo um ou vários Departamentos afins. Alguns exemplos: Lucro e Satisfação do Cliente (Área de Comercialização e Logística), Custos (Área Produtiva e Materiais), Prazos (P&D, Projetos), Crescimento e Sustentabilidade (Área Estratégica), Aprendizagem e Clima Organizacional (Área de Pessoas). Uma metodologia que se apresenta oportuna na Gestão por Objetivos é o BSC – Balanced Scorecard.

A terceira perspectiva da Gestão é a dos Ativos da organização, dividida em dois grupos: Gestão do Patrimônio Material (tangível) e o Imaterial (intangível). Os Ativos Materiais são compostos de terrenos, imóveis, mobiliário, instalações, equipamentos, veículos, têm sua Gestão englobando a manutenção, inventário e valorização, porém nesta era do Conhecimento é indubitável a importância dos Ativos Intangíveis, posto que em algumas grandes empresas estes Ativos já façam parte de suas contabilidades. Há somente duas décadas esses ativos passaram a ter uma atenção especial na Administração, dada sua importância.

Para Brooking (1996) esse termo ‘Intangível’ “... compreende quatro tipos de ativos: a) Ativos de mercado, onde se incluem marcas, clientes, canais de distribuição e colaborações nos negócios; b) Ativos de propriedade intelectual, que incluem patentes, copyrights, designs, segredos industriais e comerciais; c) Ativos humanos, compreendendo educação e conhecimento relacionado às atividades, competências, expertise, habilidade para resolver problemas; e d) Ativos de Infraestrutura, incluindo-se nesse grupo os processos, as tecnologias e as metodologias, como sistemas de informação, cultura, métodos gerenciais e redes de comunicação”.

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/capital-intelectual-763/artigo/

Hoje, existem várias metodologias de aferição dos Intangíveis (Intangible Asset Monitor, Economic Value Added (EVA™), IC-Index™, Skandia Navigator, CIV - Valor Intangível Calculado, The Invisible Balance Sheet, etc.).

Do exposto acima decorre que liderança, competências e demais expertises não são suficientes para um desempenho satisfatório, há que se ter foco na Gestão, o quê significa - saber o que controlar (coleta, acompanhamento, análise e correção), pois Gestão, antes de tudo, é condução rumo à melhoria e a superação.

Teoria da Decisão

2011-01-28T06:26:00.000-08:00

Em nossas vidas existe uma alternância entre eventos rotineiros e aleatórios. Assim, ou estamos executando eventos estruturados - as chamadas rotinas ou somos surpreendidos por eventos não estruturados que ocorrem ao sabor do acaso.

Isto ocorre ao longo da existência do ser humano, desde que tomamos o controle e passamos a ser os responsáveis pela condução de nossa vida, posto que, felizmente nos é dado o livre arbítrio.

Ao iniciarmos cada dia sujeitamo-nos a algumas rotinas, como as matinais (higiene, alimentação, locomoção, etc.), de aprendizado, de trabalho, etc. que são estruturadas, pois existe uma seqüência lógica em suas execuções, que nos foram passadas ao largo de nossa educação, sujeitas a horários, precedências, métodos, para o melhor resultado em suas realizações.

Outras nem tanto, como o lazer, obrigações familiares ou sociais, etc., que por não estarem estruturadas nos surpreendem por vezes com situações inusitadas. Neste tipo de eventos somos forçados a tomar decisões para levar a bom termo o seguimento destes eventos e conseguir o melhor resultado, geralmente com alto grau de improvisação, equívocos ou acertos, decepções ou alegrias resultantes de nossos conhecimentos, habilidades e atitudes (competências).

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, um emblemático da Escola Comportamental da Administração Convencional e da Escola Cognitiva do Pensamento Estratégico - Prêmio Nobel de Economia em 1978 – influenciando os seguidores com a visão que o mundo é grande e complexo, ao passo que o cérebro humano e sua capacidade de processamento de informações são altamente limitados.

Assim é que a tomada de decisões, embora siga um roteiro prescritivo, está sujeita a cognição do responsável pela mesma que varia da extroversão à introversão, da sensação à intuição, do raciocínio lógico à sensação e do julgamento à percepção. (K. Jung).

R.J. Tersine configurou seis elementos que o tomador de decisões deve seguir:

· Atribuição do indivíduo autorizado, credenciado e competente para tal,

· Objetivos: o que se pretende atingir,

· Preferências: critérios subjetivos utilizados na escolha de alternativas,

· Tática: curso de ação para atingir os objetivos considerando os recursos disponíveis,

· Cenários: aspectos ambientais (risco, incerteza) que envolvem o tomador da decisão em suas escolhas,

· Resultado: grau de sucesso no atingimento dos objetivos, função das táticas escolhidas;

Em sete etapas:

· Percepção: etapa inicial onde o tomador obtém as informações sobre a questão,

· Analise e definição do problema,

· Definição dos objetivos,

· Elaboração de alternativas ou cursos de ação,

· Avaliação e comparação das alternativas,

· Eleição da melhor alternativa,

· Implementação da alternativa escolhida.

Embora o método seja racional, criterioso, prescritivo, detalhado, deve ser seguido para evitar improvisações, extrapolações, tendências, casuísmos que redundem em escolhas equivocadas causando prejuízo pessoal ou organizacional.

A contribuição relevante da Teoria das Decisões na Escola Comportamental foi contrapor-se à Escola Clássica no aspecto que as organizações são Sistemas Decisionais embasados na racionalidade limitada de seus membros, na imperfeição e relatividade das decisões, na hierarquização do processo de escolha de alternativas (planejamento e racionalidade) e nas influências de premissas organizacionais (divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação).

Treinamento X Desenvolvimento

2011-01-22T19:48:00.000-08:00

Treinamento refere-se ao processo usado na empresa para transmitir as habilidades necessárias aos colaboradres com vistas ao desempenho específico de atividades. De forma diferente, porém o desenvolvimento refere-se, de forma ainda mais abrangente, à natureza da mudança verificada nos colaboradores, através dos programas de treinamento continuado e educação. Já educação é um conceito mais amplo, abrangendo o crescimento global da pessoa.

Em função das diferenças conceituais admitidas, há uma tendência em se utilizar o termo desenvolvimento particularmente para o treinamento dedicado às gerencias. Esta percepção estabelece as diferenças entre os dois termos, em função de sete variáveis: objetivo, escopo, abordagem do problema, ponto de vista, critérios de seleção, identificação de necessidades e avaliação. Assim, estabelecem-se as diferenças básicas entre treinamento e desenvolvimento:
a) Treinamento lida com necessidades reais; desenvolvimento lida com necessidades previsíveis;
b) Treinamento é orientado para o cargo; desenvolvimento é orientado para a pessoa;
c) Treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas; desenvolvimento, com necessidades organizacionais ou com tarefas complexas.
d) Treinamento lida com necessidades operacionais; desenvolvimento, com necessidades gerenciais.

A tendência observada é no sentido de relacionar o treinamento ao processo de aquisição de habilidades, particularmente relacionadas com o desempenho de atividades, enquanto o desenvolvimento seria, sobretudo, o processo voltado para o crescimento integral do ser humano, em termos de expansão de suas competências para utilizar totalmente suas capacidades na solução de novas e diferentes situações. Já 'educação' é encarada de forma ainda mais abrangente, em termos de estar voltada para o crescimento e desenvolvimento integrais da pessoa como um ser social.

O treinamento deve ser tratado como um procedimento organizado que visa transmitir conhecimentos e/ou habilidades às pessoas, com vistas a um objetivo predeterminado. O treinamento tem objetivos mais imediatos que a educação. Esta, por sua vez, abrange o que se chama "programas de desenvolvimento", dadas suas características de mais largo alcance. Em ambos os casos, o objetivo é a mudança comportamental, voltada sempre para a consecução dos objetivos organizacionais.

Uma diferenciação sob outro ponto de vista, qual seja a do tipo e do nível de programa: Assim, o treinamento cobriria todos aqueles programas que têm por objetivo fornecer o conhecimento e habilidades básicas requeridas para o desempenho de partes especializadas de uma determinada atividade. Já o desenvolvimento abrangeria programas de nível acima dos requisitos técnicos do cargo. Seriam programas tais como gestão, tomada de decisão, relações humanas, dentre outros. O importante a destacar é que estes programas não se destinariam apenas aos ocupantes de funções administrativas, mas também aos demais colaboradores da empresa.

Um conceito novo para 'desenvolvimento de pessoas', para além da diferença conceitual ou de simples extensão em relação ao treinamento é que o desenvolvimento de pessoas "abrange as atividades de seleção, avaliação de desempenho, planejamento de carreira, treinamento e educação contínuada, utilização de inventários de habilidade de pessoal, promoção, transferência e colocação" .

O termo 'treinamento' é utilizado também em seu sentido mais amplo, abrangendo desde a simples aquisição de habilidades motoras até o desenvolvimento de conhecimento técnico complexo, aprendizagem de habilidades administrativas, inclusive a formação de atitudes pertinentes à condução de problemas sociais.

Assim, o treinamento aqui se reporta a uma função administrativa que tem por objetivo promover o desenvolvimento de recursos humanos, através de ações próprias sobre conhecimentos, habilidades e atitudes dos participantes de uma organização. Desenvolvimento de pessoas se traduz na mudança comportamental observável nos integrantes de uma empresa, obtida inclusive em função das ações de treinamento e, que se faz presente na aquisição de papéis e valores organizacionais.

Gestão de Mudanças

2011-01-17T17:14:00.000-08:00

Ou você muda ou os outros te mudam.

Iniciando por conceituar – mudança – como uma alteração nos atributos de um objeto ou ainda, alterações comportamentais num grupo (organização ou comunidade) e, aproveitar para conceituar – transformação, posto que seja uma condição particular da mudança, onde a entidade perde parte (ou o todo) das características originais em detrimento de novas. Para exemplificar melhor uma mudança radical (transformação) podemos citar o exemplo da metamorfose da crisálida em borboleta ou a transformação do ferro em aço pela agregação ou perda de atributos (características originais).

As mudanças nas empresas podem ser entendidas, como um movimento de uma posição atual (presente) para uma posição desejada (futura), como acontece nas organizações que pretendem melhorar seu poderio ou conquistar a vantagem competitiva.

As mudanças podem ser graduais (incrementais) pelo encadeamento de ações no tempo, como as reformulações ou revitalizações e podem ser radicais (quânticas) onde ocorre um número significativo de alterações concomitantes, dificultando sua identificação com a configuração anterior, porém sempre por desejo dos dirigentes, pois são os agentes da mudança. Também as orientações do plano estratégico: Reengenharia ou TQM (qualidade total), outsourcing ou integração vertical, aprendizagem organizacional, reestruturação ou adaptação, estratégia defensivas, reativas ou pró-ativas são exemplos de mudanças deliberadas

A mudança pode ser motivada por forças externas à empresa por um sem número de orientações deliberadas ou emergentes da conjuntura à que está sujeita a organização:

1. Mudanças na Sociedade

Mudar as preferências dos clientes - Impactando a demanda ou o design do produto

Tendências populacionais - Impactando a distribuição, a demanda ou o design do produto

2. Mudanças Governamentais

Nova legislação - Impactando os custos dos produtos,

Novas prioridades de cumprimento de leis - Impactando os investimentos, os produtos, a demanda.

3. Mudanças Econômicas

Taxas de juros - Impactando a expansão, os custos financeiros,

Taxa de câmbio - Impactando a demanda doméstica e externa, os lucros Mudanças na renda pessoal real - Impactando a demanda.

4. Mudanças na Competição

Adoção de novas tecnologias - Impactando a posição de custos, a qualidade do produto,

Novos Concorrentes - Impactando os preços, a participação de mercado, a margem de contribuição,

Mudanças de preços - lh1pactando a participação de mercado, a margem de contribuição,

Novos Produtos - Impactando a demanda, os gastos com propaganda.

5. Mudanças nos Fornecedores

Mudanças nos custos de entrada - Impactando os preços, a demanda, a margem de contribuição,

Mudanças em Suprimentos - Impactando os processos produtivos, as exigências de investimento,

Mudanças no número de fornecedores - Impactando os custos, a disponibilidade.

6. Mudanças no Mercado

Novos usos dos produtos - Impactando a demanda, a utilização da capacidade, Novos mercados - Impactando os canais de distribuição, a demanda, a utilização da capacidade,

Obsolescência de produtos - Impactando os preços, a demanda, a utilização da capacidade. Fonte: Mintzberg apud Prower et a/. (1986:38)

Mintzberg (2000-pag 238) critica o Gerenciamento de mudanças como algo inexeqüível! Mas o que é a condução do plano estratégico na organização? É um gerenciamento de mudança factível, ordenado, programado e controlado? Senão seria melhor deixar os mercados imporem suas oportunidades e ameaças de forma impactante e desordenada na organização. Pró-atividade, determinação, tomada de decisão são atitudes necessárias em qualquer empresa que pretenda construir seu futuro, pois quando se é impactado por ondas inesperadas e contundentes já é tarde para promover a mudança e então, tem-se que administrar o caos como num tsunami.

O gerenciamento da mudança está implícito na formulação e implementação do projeto das melhorias (táticas ou estratégicas), pois as alterações provocadas em departamentos ou de forma holística na organização irão redundar em novas configurações, posto que os objetivos almejem um novo posicionamento da empresa no cenário concorrencial.

Um dos vetores primordiais da mudança é a aprendizagem, pois tudo começa com ela e, uma questão envolvida na aprendizagem é a capacidade de desaprender. Gabriel Pensador aconselha: “Seja você mesmo, mas não seja sempre o mesmo”, enquanto que P. Senge nos ensina que “na vida executiva, um dos maiores desafios é aprender a desaprender.

Nunca confie que as razões do sucesso no passado garantirão o sucesso no futuro, pois “Muito da nossa experiência tem raízes em um mundo que não existe mais”. (Roberto Shinyashiki). Já Schein (2001) afirma que a “mudança cultural é transformadora, pois é preciso desaprender antes de aprender algo novo. Este é um processo doloroso e que causa resistência à mudança.

A liderança exerce um papel importante neste processo por que as pessoas devem estar estimuladas a desaprender alguma coisa antes de aprender coisas novas, ou seja, a renovação dos conhecimentos passados, mesmo aqueles que resultaram em sucesso. Segundo essas visões, à medida que o conhecimento se consolida ele simultaneamente se torna obsoleto em função da constante mudança do ambiente.

Assim, a eficácia do gerenciamento da aprendizagem envolve tanto a aquisição de novos conhecimentos como a eliminação de conhecimentos obsoletos e inúteis. Neste sentido, a orientação ao ato de desaprender é considerada tão importante quanto à aquisição de novos conhecimentos e, quanto mais lento for o processo de desaprender ou renovar-los maior é a fraqueza da empresa na adaptação às dinâmicas do ambiente onde ela está inserida. O aprendizado, num sentido amplo, envolve alguma forma de ‘desaprendizado’, especialmente quando as indústrias estão passando por transformações muito velozes.

Janeiro / 2011

Autoestima e Sucesso

2011-01-16T14:41:00.000-08:00

“A Autoestima é o que há de mais divino no ser humano. Pois, quando nada lhe resta, resta-lhe a si mesmo". (Cíntia Salvato)

Não sou psicólogo, portanto tenho que lançar mão de textos de especialistas sobre o tema, assim selecionei algumas frases de artigos na internet que corroboram minha mensagem.

“... autoestima é um ato de amor e de confiança consigo mesmo. Precisamos entender bem que são as duas coisas juntas: o "amor próprio" e a "autoconfiança". Faltando um destes ingredientes, não teremos uma auto-estima verdadeira”. (Chris Almeida é filósofo e psicoterapeuta - www.maisde50.com.br)

“A autoestima é a apreciação que uma pessoa faz de si mesma em relação à sua auto-confiança e seu auto-respeito. Através dela podemos enfrentar desafios e defender nossos interesses. É formada ainda na infância utilizando o tratamento que se dá à criança como peça chave, ou seja, se a criança for sempre oprimida em relação a suas atitudes terá baixa auto-estima e se a criança for sempre apoiada em relação à suas atitudes terá auto-estima elevada”. (Gabriela Cabral - http://www.brasilescola.com/psicologia/autoestima.htm)

“... (Autoestima) designa estruturalmente o surgimento de um sujeito, e não se trata de uma defesa, mas de uma etapa fundamental no desenvolvimento. É o momento em que as provisões de afeto que puderem ser recebidas serão interiorizadas, como certa sensação de segurança interna. É claro que não somente aí e sim durante toda a infância. Porém, esse momento, em especial, registra de maneira marcante a relação com o mundo”. (Leda Rebello - http://www.psicologiaesaude.com.br/artigo6.htm)

“... A autoestima é a melhor aliada do sucesso na vida pessoal e profissional e não há idade limite para conquistá-la. Os psicólogos são unânimes em afirmar que a auto-estima é a principal ferramenta com que o ser humano conta em enfrentar os desafios do cotidiano, uma espécie de sistema imunológico emocional, pois determina a forma como nos relacionamos com o mundo”. (http://pt.shvoong.com/social-sciences/psychology/1724696-auto-estima/)

Os três pilares básicos da estruturação do ser humano são: 1) Educação: estrutura a mente, 2) Alimentação: estrutura o organismo e 3) Afeto: estrutura a psique.

Não reconhecemos imediatamente a afetividade nas pessoas como são visíveis a educação e a saúde (física), porém ao longo da convivência percebemos as pessoas que foram criadas com afeto, posto que sejam agradáveis e sociáveis.

Não cabe a mim definir perfis de comportamento, mas via de regra, pessoas com menos valia (autoestima baixa) são pessoas defensivas, com certo grau de agressividade, algum desajuste e dificuldade de entrosamento.

Desconheço alguma pesquisa sobre pessoas de sucesso e respectivas autoestima, mas seguramente haveria coincidência, desconsiderando certas patologias psicológicas, pelo menos é no que acredito. Vivenciei vários casos que me convencem disto. Creio que a autoestima possa ser desenvolvida ao longo de nossas vidas, porém quando é formada na infância pelo afeto recebido da família, ela se reflete ao longo da vida, de forma espontânea e instintiva.

O sucesso não ocorre por acaso, é fruto do ajustamento e aceitação da pessoa no grupo, comunidade ou sociedade a qual pertence, sendo equivalente a uma eleição, uma escolha feita por seus pares, uma preferência do melhor adaptado segundo o senso comum para o qual converge a aceitação. Isto ocorre em qualquer campo da atividade humana.

Naturalmente, quando pensamos em sucesso a idéia de fortuna é recorrente, mas isto não pode ser generalizado, afinal existe sucesso de pessoas nas ciências, literatura, religião, arte, etc. não implicando necessariamente em fortuna.

Os motivos que levam ao sucesso são inúmeros e variados, a autoestima é primordial, mas não excludente. Competências e capacidades são necessárias para o atingimento do sucesso, porém a autoestima é importante na manutenção do êxito, na sustentabilidade.

Acredito serem tão importantes os cursos para aumentar a autoestima quanto os cursos motivacionais, posto que sejam componentes fundamentais para aumentar a produtividade de equipes profissionais, pois embora pessoas não sejam recursos, elas merecem investimentos.

Implantação e Implementação

2011-01-05T11:42:00.000-08:00

- IMPLANTAÇÃO: (Dic. Aulete Digital)
1. Estabelecer; introduzir: (Ministro quer implantar no país um programa de educação a distância).
2. Fixar, enraizar: (A árvore implantou as raízes sob o asfalto). [Antôn.: transplantar.]
3. Fazer implante (de cabelo, órgão etc.) por meio de cirurgia.

Implantação é uma atividade única e sem precedente que preenche uma lacuna com algo de valor. Uma atividade que pode ser espontânea, como ocorre na natureza com as sementes, por ex. ou planejada, para suprir uma necessidade ou interesse. No ambiente organizacional, a instalação (implantação) de mobiliários, equipamentos ou processos supre necessidades ou interesses da empresa visando correções ou melhorias.

Toda implantação resulta de um planejamento que detectou falhas, fraquezas, ameaças, necessidades, interesses transformados em um plano com objetivos e metas necessários a correção dos rumos e fortalecimento da organização.

Os processos, diferentemente de mobiliários ou equipamentos, exigem monitoramento pós-implantação para sustentação dos objetivos, metas ou melhorias, pois a implantação por si só não garante o sucesso da iniciativa. A esta atividade denominamos – implementação.

- IMPLEMENTAÇÃO: (Dic. Aulete Digital)
1. Executar, colocar em prática (plano, projeto): (O ministro implementou uma política de contenção de gastos).
2. Instalar ou elaborar (um programa de computador).
3. Munir, abastecer de implementos.

Implementação é fazer acontecer, é a garantia de que algo implantado venha resultar conforme o planejado.

Implementar é equivalente a cuidar de uma criança que ensaia os primeiros passos, cuidando para ela não cair, se machucar, traumatizar-se. Exige um monitoramento constante, treinamento, orientação e responsabilidade.

A fase de implementação de um processo reveste-se de grande importância, posto que seja uma fase crucial e definitiva, pois se mal-sucedida poderá provocar decepções quanto ao atingimento dos objetivos e decretar sua inviabilidade.

Uma ferramenta que se tornou mundialmente utilizada no apoio à implementação é o BSC – Balanced Scorecard. Esta metodologia é estruturada em quatro perspectivas que são genéricas em toda implementação: Proprietários ou Acionistas (1), Clientes (2), Processos internos (3) e Aprendizado e Infra-estrutura (4).

A implementação por si só configura um projeto, posto que a quantidade de atividades seja enorme, senão vejamos as exigências do BSC: Na perspectiva dos Proprietários do projeto tem-se que atender os requisitos da eficácia, assim como na perspectiva dos Clientes. Na perspectiva dos Processos Internos tem-se que atender as exigências da eficiência e qualidade e na última perspectiva, a do Aprendizado e Infra-estrutura tem-se que buscar a sustentabilidade, a efetividade.

Visão e Motivação

2010-12-19T16:05:00.000-08:00

Visão

Visão sem ação é um sonho acordado, Ação sem visão é um pesadelo. (Provérbio japonês)

“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand)

A visão é uma projeção mental de algo idealizado e orienta para uma meta de longo prazo criando um compromisso de atingir o propósito idealizado. Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa.

Alguns exemplos de conceituação da visão empresarial (Oliveira, 1999):

• “Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (Hart)

• “Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa”. (Quigley)

A visão representa, como numa projeção holográfica, intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor; de resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor.

Embora que as definições acima sejam voltadas para o âmbito empresarial, ela se aplica a qualquer campo da atividade humana.

Motivação

“Intenção sem ação é ilusão. Ouse fazer e o poder lhe será dado”. (Lair Ribeiro)

As ações são manifestações de atitudes, sendo através destas que o ser humano interage e constrói o mundo a sua volta, alterando a realidade. Difícil configurar todas as modalidades de ações, posto que se tenham grupos diferentes delas para cada intenção. Por exemplo, se a intenção é ajudar o próximo, pode-se dar uma esmola, prestar um favor ou realizar um trabalho comunitário, desta forma para a motivação - “ajudar o próximo” - tem-se três opções de ações diferentes.

A intenção precede a ação, pois nada se realiza se não houver uma motivação – uma predisposição.

As necessidades, interesses e desejos sempre foram os guias subjacentes das atitudes humanas, eles que determinam as variadas formas e intensidade da motivação, está neles toda a origem das intenções. Assim se forma a cadeia que determina as atitudes e, consequentemente as ações, o que justifica ser a motivação um elemento intrínseco do ser humano.

Dentre as formas de poder está o poder de fazer, sendo que a força motriz deste poder é a vontade. “...Fazer ou não fazer algo, só depende de nossa vontade e perseverança” (A. Einstein)

Dos três vetores componentes da competência humana, o vetor central é o da atitude, sendo os dois outros – o conhecimento e a habilidade - secundários, posto que buscá-los e desenvolvê-los depende de nossa vontade, sendo a atitude a condição seminal. Para se ter o conhecimento e técnica há que se ter a vontade e determinação.

A pirâmide motivacional de A. Maslow com a escala de necessidades humanas ajuda a entender o porquê das atitudes diferenciadas, pois não existe dois seres humanos com a mesma quantidade ou intensidade de necessidades.

Ele classificou as necessidades em cinco níveis, a saber:

- Necessidades fisiológicas - sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie (abrigo, alimentação, repouso, etc.)

- Necessidades de segurança -: busca de proteção contra a ameaça ou privação, ao perigo e à preservação da vida.

- Necessidades sociais - associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, troca de amizade, afeto, amor...

- Necessidade de estima - auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio, consideração e reconhecimento, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.

- Necessidade de auto-realização - realização do próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Quando satisfeitas as necessidades de um patamar apresentam-se as do nível imediatamente superior, dai passamos espontaneamente a ter novas pretensões e assim sucessivamente até o topo da pirâmide. Porém isto não ocorre para todos os indivíduos e sim para aqueles dispostos a crescer nas mais diversas dimensões (cultural, social, financeira, intelectual, etc.).

Desconsiderando certas patologias psíquicas (por ex.: as compulsões) somos instados por razões diversas, sendo a raiz destes motivos a necessidade ou desejo pessoal que cada um precisa atender ou satisfazer. Assim, se estamos saciados paramos de comer, se somos abastados não buscamos freneticamente os ganhos, lucros, etc.

E onde entra a visão? A visão é a meta da aquisição, porém por si só, não é motivadora. A visão estabelece limites, prazos, quantidades, características, mas se não há motivação, torna-se uma miragem.

28/11/2010

Cursos para aprendizagem on-line

2010-05-07T08:28:00.000-07:00

No Site HTTP://www.buzerro.com

URL - http://www.buzzero.com/wagner-herrera/curso-online-BSC---Implementacao-de-projetos.html

A metodologia BSC - Balanced Scorecard é orientada à implementação de projetos organizacionais. De fácil entendimento e aplicação é apropriada a médias e pequenas empresas por prescindir de sofisticação e especialização na sua aplicação.

Sugestão de duração: 30 hs

Investimento: R$ 80,00

O curso propõe-se ao ensinamento e interpretação dos conceitos, construção de Indicadores de medição e aplicação na Gestão Organizacional.

Sugestão de duração: 30 hs
Investimento: R$ 80,00

Maiores esclarecimenos no e-mail wagherrera@yahoo.com.br

Gestão de Pessoas

2010-03-25T05:50:00.000-07:00

“As organizações são pessoas”. (Peter Senge)

Escrever sobre Administração do Capital Humano nesta era do Conhecimento é oportuno, posto que seja o ativo de maior relevância, superando todos os demais na organização do terceiro milênio. Em eras anteriores, como na Agrícola, a Terra era o ativo mais valioso; na Industrial, o Capital assumiu a preponderância e agora, o ativo mais valioso é o Intangível, também conhecido com Capital Intelectual.

Segundo EDVINSSON e MALONE (1998): “O Capital Intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionam à Organização uma vantagem competitiva no mercado”. Sendo estruturado a partir do:
• Capital Humano: representa toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos funcionários,
• Capital Estrutural: o arcabouço, o empowerment e a infra-estrutura que dão suporte ao capital humano. Também, é a capacidade organizacional, incluindo os sistemas físicos utilizados para transmitir e armazenar conhecimento intelectual,
• Capital de Clientes: relacionamentos (fornecedores, parceiros, etc.), carteira de clientes.

E como fazer para gerenciar este precioso capital? Bem, primeiramente deixar de chamá-lo de ‘recursos humanos’, pois com isto não nivelaríamos Pessoas a equipamentos, patrimônio, etc. impedindo que a terminologia sugira procedimentos genéricos em nosso imaginário.

Rotinas como recrutar, selecionar, contratar, demitir, remunerar, avaliar, promover, assegurar integridade e saúde física e outras tradicionais deixam de serem as únicas preocupações (operacionais), o Gestor de Pessoas deve focar a organização como um organismo vivo que recebe influências do meio onde está inserido, protegendo e fortalecendo o Capital Humano das agressões sócio-econômicas-ambientais, ocupar-se da cultura e clima organizacional tornando a “empresa feliz”, promover a aprendizagem contínua dos colaboradores, implementando a organização que aprende, e assim voltar-se para as questões táticas e estratégicas.

O Gestor de Pessoas deve atuar como um comandante que se preocupa com ‘o moral da tropa’, como um educador voltado ao ensinamento dos significados da missão, visão, valores organizacionais, etc., como um evangelizador pregando a melhoria contínua, um pacificador mediando conflitos, um apóstolo que promove a mudança, mas também como juiz que corrige os desvios de conduta.

O Gestor de Pessoas não tem as preocupações convencionais dos outros gestores com processos, cumprimento de cronograma, metas, eficiência, etc. e sim, com a eficácia (satisfação) e efetividade (transformações) da força de trabalho da empresa. Naturalmente, ele não está só nesta empreitada, conta com a equipe de demais gestores (gerentes, chefias, supervisores), desde que também crie os significados da moderna gestão de pessoas nestes colaboradores.

O ser humano tem uma longevidade profissional de no máximo, quarenta anos, mas e as empresas? Arie De Geus em seu livro Empresa Viva cita um estudo da Royal Dutch/Shell sobre a longevidade das organizações, onde menos de uma dúzia delas se tornam centenárias, embora que toda empresa tenha pretensão perene ao ser criada. A organização privada objetiva o lucro e coincidentemente as empresas longevas também o perseguem, mas buscam também algo mais nobre que o lucro, os valores organizacionais que as perpetuem. Os valores e a cultura organizacional estruturam o DNA das organizações e, este possibilita sua longevidade.

O atual Gestor de Pessoas deve formar uma parceria íntima com o planejador estratégico e vice e versa, posto que os colaboradores sejam o apoio e a alavanca do processo de mudança, desde que conscientizados e incentivados a abraçar a visão de futuro rumo à vantagem competitiva.

A. Smith, F. Taylor, H. Fayol, H. Ford, A. Sloan, E. Demming e tantos outros na Era Industrial prestaram grandes contribuições quanto aos métodos e processos de trabalho, porém hoje, o foco está no desenvolvimento de pessoas e, o novo Gestor de Pessoas deve ter como leitura de cabeceira autores como C. Algyris, A. De Geus, Nonaka e Takeuchi, Probst & Bouchel, E. De Bono, P. Senge, J. Hunter entre outros.

Fala-se muito hoje em dia na proposição de valor, excelência na qualidade e no atendimento, empresa orienta a processos, etc., onde o cliente está no centro das ações e preocupações da empresa, porém esta prerrogativa do cliente é decorrência única da capacitação e conscientização da força de trabalho nas empresas onde a administração é orientada preferencialmente no desenvolvimento e reconhecimento de seus colaboradores.

Podemos dizer sem equivoco que o Gestor de Pessoas é o novo Gestor de Patrimônio, do maior patrimônio da organização – as Pessoas.

Março/2010

Cadeia de valor

2009-11-28T12:36:00.000-08:00

O conceito de Análise de Valor deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Michael Porter na obra “Estratégia Competitiva...” de 1986 apresenta as técnicas para análise da indústria e concorrência, dando uma visão de como as forças externas à empresa influenciam-na. A atratividade de uma indústria depende de cinco forcas do ambiente externo, a saber: 1. Rivalidade entre atuais concorrentes, 2. Possibilidade de novos entrantes, 3. Ameaça de produtos substitutos, 4. e 5. Poder de barganha de clientes e fornecedores, sendo que: “... a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em profundidade e analisar as fontes de cada forca”. (pag. 22).

Mas é no contexto interno da organização, desenvolvido na sua obra de 1989: “Vantagem Competitiva... “ é que ele analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valores, divididas em dois grupos gerais: 1. Atividades primárias – aquelas que compõem os processos de comercialização* (venda, produção, distribuição e pós-venda) responsáveis pela entrega de valor ao cliente; e 2. Atividades de apoio – estruturam as atividades primárias (Infra-estrutura, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisições), que permeadas nas atividades primárias dão sustentação a todo processo. As atividades primárias, segundo Porter sofrem uma subdivisão por funcionalidades dentro dos macro-processos de comercialização: 1. Logística interna: logística responsável pelo manuseio e controle de insumos; 2. Operações: atividades associadas à obtenção do produto ou serviço; 3. Logística externa: atividades associadas ao manuseio e distribuição de produtos acabados; 4. Marketing e Vendas: responsáveis pela oferta e atendimento de produtos e serviços aos clientes (publicidade, promoção, forca de vendas, cotação, seleção de canal, fixação de preços); 5. Serviços: assistência no pós-venda (instalação, conserto, reposição, treinamento, etc.)”.

Interessante notar que Porter coloca a função Marketing junto com Vendas nas atividades primárias! (“... atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência e pós-venda” (1989 – pag 34). Marketing não tem contato com clientes, a menos quando de pesquisas de opinião ou de interesse na busca de necessidades, interesses e desejos; não vende, pelo menos, não tira pedidos, fomenta bens para suprir as necessidades e desejos potenciais dos clientes e não, as momentâneas. A natureza de seus processos é de inteligência *, de retaguarda, mas como ele próprio cita: em empresas de pequeno e médio porte, o Marketing compartilha espaços e atividades com Vendas (por conveniência).

Publicidade* é outra função citada, o que também destoa das atividades primárias, posto que faça parte dos processos de comunicação* e tem como objetivo informar e persuadir.

A análise da configuração empresarial é importante pelos múltiplos aspectos relevantes na busca da racionalização de custos, canais de comunicação, apropriação de responsabilidades, planejamento e controle, gestão, competências, processos, layout, fluxo de trabalho, interstícios intersetoriais (gaps), feedbacks, alocação de recursos físicos e humanos, definição do organograma, quesitos estes, importantes para os analistas organizacionais e estratégicos visando à vantagem competitiva.

Um conceito importante de Porter atrelado a Cadeia de Valor são os Elos entre grupamentos (relação no modo como uma atividade é executada e o custo ou desempenho de outra). Estas relações podem gerar tradeoffs (permuta conveniente de desempenhos ou resultados).

Outro estudioso do contexto organizacional – H. Mintzberg em seu livro “Criando Organizações Eficazes” (1995) vê a organização como cinco núcleos de resultados: 1. Cúpula estratégica - responsável pelas condições fronteiriças, satisfação à governança e administração estratégica; 2. Linha intermediária - responsável pela linha de comando entre a cúpula e o núcleo operacional; 3. Operações finalísticas - responsável pelo núcleo gerador de resultados e comunicação com clientes e fornecedores; 4. Tecnoestrutura – responsável pelo planejamento, controle operacional e padronizações; 5. Assessoria de apoio – responsável pela infra-estrutura de apoio corporativo. Esta é uma visão assertiva do foco organizacional por macro áreas de resultados.

Independente da origem do conceito (Porter ou Mintzberg) empresa nenhuma pode prescindir deste nucleo de resultados, posto que seja a sua competência central, sendo ai que a organização tem sua eficiência e eficácia exercidas em sua plenitude.

* Alguns artigos sobre assuntos relacionados podem ser encontrados na URL -
http://www.artigos.com/option,com_comprofiler/task,userProfile/user,331/Itemid,60/

Processos de Integração

2009-11-28T12:35:00.000-08:00

Integrar é empreender a sincronia e sintonia. Os processos desta natureza objetivam manter o status da organização como um todo coeso (funcional e eficaz), atuando na consolidação de informações resultantes de processos de outras naturezas, geradores de resultados.

Dependendo da configuração de cada organização esses processos são fragmentados nas diversas áreas da empresa, porém, geralmente estão a cargo da Controladoria. Exemplos desta natureza de processos são: a contabilidade geral e gerencial, fiscal, formação de custos, política de preços, auditoria, acompanhamento dos indicadores de produtividade e qualidade, desempenho e resultados, orçamento, financeiro (tesouraria, contas a pagar e receber), planejamento e controle em nível macro, responsabilidade social (norma SA, balanço social), atendimento (site corporativo -“fale conosco”), áreas de métodos e SII (responsável pela administração do sistema de informação integrado, no que tange a consolidação das informações).

Dado o tamanho e complexidade de administração em algumas organizações, os sistemas de integração podem ser estruturados em vários níveis que permeiam os departamentos, setores e seções, delegando responsabilidades aos gestores intermediários através de modelos de gestão tais como: orçamento, funcionalidades (competências), por objetivos, por qualidade total, por processos, orientada a clientes, estratégica, etc.

Os processos de integração são de natureza coletora e aglutinadora de dados para num segundo passo sofrerem análises e divulgação das informações, caracterizando processos de controle.

O principal cliente destes processos é a alta-administração (diretorias) posto que a partir de relatórios e mapas com informações consolidadas da empresa, corrija rumos e defina as orientações para o futuro de curto prazo.

Os processos de integração são responsáveis pelo alinhamento e balanceamento dos objetivos e metas globais da organização no intento de buscar a sincronia, o equivalente ‘à marcação do ritmo pelos tambores nos antigos navios de guerra’. O clima organizacional, política de cargos e salários, estabilidade, aprendizagem organizacional, desenvolvimento de competências e treinamento dos vários níveis gerenciais e operacionais buscam a sensibilização dos colaboradores para obter a sintonia - todos imbuídos de vontade, pois um colaborador desmotivado, não incentivado torna-se o elo mais elo fraco da cadeia. Em se conseguindo a sincronia (compasso) e a sintonia (vibração) conquista-se a sinergia, que é o ganho superior à soma dos resultados individuais das equipes.

Numa analogia com o corpo humano, entende-se a Controladoria como o cérebro em sua função cognitiva que vê, sente, ouve, escuta, processa e dissemina as informações para a função intelectiva, o centro de decisão (alta-administração). Numa outra metáfora, diria que a Controladoria equivale a uma cabine de um jato, com seus inúmeros medidores apoiando os pilotos e o navegador para uma viagem segura.

Processos de Tratamento de Informação

2009-11-28T12:15:00.001-08:00

Dando continuidade a série de artigos sobre a natureza dos processos, chegou a vez dos processos de tratamento de informações. Estes processos resultam da execução de outros processos organizacionais, pois de per si não geram informações espontaneamente e sim coletam, tabulam, consistem, armazenam e disseminam os dados decorrentes das transações comerciais, produtivas, atendimentos, assistências, pesquisas, gestão de pessoas, etc.

Na era do conhecimento, a informação constitui-se num agente de mudança e, relevante fator decisório, sendo tratada por processos que geram os serviços mais preciosos da organização e são responsáveis por um dos ativos de maior relevância – o capital informacional, posto que o gerenciamento da informação constitui-se em fator tático e estratégico para a empresa.

Os processos informacionais são processados manualmente (raro atualmente) ou informatizados, em nível superficial ou profundo, com informações históricas ou correntes, internamente ou terceirizado, com conotação operacional ou gerencial, múltiplas periodicidades e se destinam exclusivamente ao publico interno da organização. Quanto à ocorrência, os processos de TI acontecem em tempo real quando suportam os processos geradores de informação transacionais ou em retaguarda, com informações dirigidas aos administradores (diretorias / gerencias).

O tratamento de informações é de âmbito operacional, administrativo ou gerencial dependendo de seus propósitos e destinações. No primeiro caso são informações de planejamento e controle sobre o processo de comercialização (pedidos, compras, estoques, produção, faturamento, etc.). No segundo, as informações são documentais (contábil, fiscal, patrimônio, orçamento, adm. de pessoal, etc) e no último são consolidações de informações de interesse gerencial (indicadores de desempenho e resultados).

As informações empresariais assumem caráter confidencial por retratarem o status da organização e o acesso às mesmas sem autorização constitui-se espionagem, salvo aquelas destinadas aos credores e reguladores (governos, sindicatos, associações de classe, acionistas, etc.).

Estes processos por ocorrerem como numa “caixa preta” com grande parcela de automação são entendidos como “sistemas” - conjunto de elementos inter-relacionados e interdependentes, formando um todo integral maior do que simplesmente a soma das partes – comumente chamados de sistemas de processamento de dados (SPD). A funcionalidade organizacional responsável pelo tratamento de informações em escala é a Tecnologia da Informação (TI).

A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (Tecnologia da Informação) com sofwares que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Intelligence), aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – planejamento de recursos empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos) enfim, todo um macro processo de tratamento da informação.

Por ser indutora ou capacitora dependendo do tipo de negócio da empresa, área de TI deve estar alinhada com as políticas, diretrizes da alta-administração e orientações do planejamento estratégico, pois dela partem importantes subsídios à formulação e implementação do plano estratégico.

IMMVIII

Processo de Comercialização

2009-11-27T17:12:00.000-08:00

Neste presente artigo sobre a natureza dos processos abordaremos o processo de comercialização - responsável pela receita da organização, posto que vende, produz (serviço) e entrega satisfação aos clientes.

Este tipo de processo tem uma característica singular quando confrontado com processos de outras naturezas, pois é responsável pela agregação de valor aos bens / serviços disponibilizados as clientelas. Outra particularidade desta natureza de processo é que ele começa e termina no cliente externo em qualquer que seja o ramo de atividade da empresa.

O processo de comercialização é composto por uma cadeia extensa de sub-processos – vários conjuntos de atividade criadoras de valor, conceituadas como atividades primárias por Michael Porter (cadeia de valor) ou operações finalísticas na visão de Henry Mintzberg. Outro termo que qualifica o processo de comercialização é o fullfilment (sem tradução em português) – gestão do pedido - que inclui todo o trabalho desde o recebimento deste até o faturamento e a percepção da satisfação do cliente; abrangendo os trabalhos realizados pelos departamentos de serviço ao cliente, operação, logística e finanças entre outros.

A cadeia de valor inicia-se com o esforço de vendas responsável pelo contato com os clientes e atendimento das suas solicitações (pedidos); o pedido formal ou verbal é para a empresa um compromisso inalienável que veicula os atributos dos bens solicitados (preço, forma de pagamento, prazo, local e condições da entrega, garantia, etc.) que, se não cumpridos provocam transtornos e até demandas judiciais.

O pedido gera uma demanda de suprimentos (compra e estocagem de insumos) para alimentar a produção de bens que ao serem fabricados em escala necessitam de programação e controle do processo.

A produção é o elo da corrente responsável pela geração dos bens encomendados ou programados pela instituição para atendimentos futuros. Por sua vez, suprem os estoques destinados ao atendimento dos pedidos para distribuição no mercado (logística).

Muitos tipos de bens vendidos necessitam de instalação, treinamento de usuário, ajustes do produto, assistência técnica, etc. para completar o ciclo de comercialização (pós-venda).

As empresas orientadas a processos têm a precisa consciência deste continuum de atividades com foco no cliente externo para o atendimento da sua satisfação, ao invés do foco nas tarefas e no ambiente interno da organização (departamentos), agregando valor de forma natural aos bens comercializados pela simples mudança de percepção para quem trabalham, pois os colaboradores internos trabalham para o cliente, posto que deles advenha à receita que paga seus salários.

Os processos de comercialização por serem exclusivamente voltados aos clientes diferem dos processos de negócios. Os processos de negócios são restritos à alta-administração no atendimento das relações institucionais para o estabelecimento de parcerias, alianças, compra e/ou venda de patentes, pagamento/recebimento de royalties, associações, terceirizações, aquisição/venda de bens de capital, fusões, aquisições, abertura de capitais, enfim tudo que for necessário para a maximização dos negócios da organização.

O processo de comercialização define o tipo de negócio – a razão de ser da organização – sendo o núcleo de todos os processos de outras naturezas que gravitam em torno dele, criando sinergia e viabilizando o sucesso do empreendimento.

06/12/2007

Processos de Comunicação

2009-11-27T17:07:00.000-08:00

No presente artigo desta série abordaremos a natureza dos processos de Comunicação. Comunicar é ato de receber e transmitir informação, que exige um receptor, um emissor e um canal (mídia) para que haja a circulação da mesma.

Os seres humanos interagem, preferencialmente pela comunicação. Isto ocorre desde tempos imemoriais com a fumaça, tambores, mensageiros, etc., portanto não é prerrogativa de nosso tempo e dos modernos meios eletrônicos, pois a comunicação sempre esteve presente no cenário das civilizações.

Na era da informação, a comunicação reveste-se de importância capital em qualquer área do conhecimento humano, posto que viabilize a capitalização do conhecimento, pois a informação é sua fonte e a unidade básica.

Nunca antes o ser humano se comunicou tanto desde que os meios de comunicação foram socializados, permitindo uma interação maciça da sociedade, pois comunicação é antes de tudo, a disponibilização da informação que é o facilitador do conhecimento. Estamos na era do conhecimento, da informação, e porque não dizer – na era da comunicação.

A comunicação iterativa, estruturada, sistematizada e formalizada com a finalidade de prestar serviços continuados e obter resultados constitui-se em ‘processo’. Os processos de comunicação permeiam as organizações num fluxo vertical veiculando os comandos e instruções que descem pelos níveis hierárquicos do topo à base e no inverso, carreando a informação dos resultados obtidos. No sentido horizontal a comunicação transita entre áreas, possibilitando a disseminação da informação sobre os processos produtivos aumentando a sincronia e sintonia necessárias ao planejamento e controle do trabalho.

Os processos de comunicação transcendem as fronteiras da empresa atingindo particularmente as clientelas, a rede de relacionamentos e a sociedade como um todo. Esta gestão ocorre a partir de uma política que determina as orientações na intenção de ampliar a visibilidade da organização e na fixação da imagem institucional no ambiente de inserção.

A rede de relacionamentos formal da empresa consolida-se pela disponibilização de informações de interesse mútuo, na busca do conhecimento que se transformou no ativo mais valioso para as organizações. Talvez, o precursor da política de Relacionamentos tenha sido Frederick W. Taylor _ Pai da Administração Cientifica - quando disse nos idos de 1911: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”, visão corroborada pelo guru da administração moderna - o emblemático Peter Drucker,: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Há ainda que se ressaltar a importância da comunicação interna à empresa (INTRANET) auspiciando a sincronia pela marcação do ritmo no desenvolvimento das atividades e na sintonia das ações dos colaboradores internos, no intento de obter a sinergia que resulta em ganhos representativos ao empreendimento.

Por isso a comunicação reveste-se de importância tática no ambiente interno e estratégica, no externo, pela participação e alinhamento da instituição com seus parceiros, suas governanças, suas clientelas, comunidade e sociedade no geral, promovendo a interatividade.

A publicidade assume uma posição relevante processo de comunicação, quanto à informação e sensibilização da clientela sobre produtos e serviços ofertados, formas de comercialização, etc.

Não é objetivo de este artigo enumerar os diversos tipos de canais de comunicação (mídias), porém não podemos deixar de citar a INTERNET como sendo um dos principais meios de comunicação para as empresas, transformando-as em organizações virtuais, onde os interessados podem interagir de um terminal remoto como se num balcão de atendimento e acessar todos os serviços disponíveis, bem como conhecer sua missão, valores, seu portfólio, formas de comercialização, canais de atendimento, ouvidoria, etc. incutindo no público o senso de credibilidade no que produz e disponibiliza a sociedade. Dentre os vários mecanismos viabilizados, o site corporativo amplia a visibilidade da instituição tornando-se sua fachada virtual, além de prestar-se como balcão de negócios e atendimento à clientela, recrutamento de novos talentos e um sem número de benefícios, dependendo da criatividade dos administradores.

O endomarketing – processo no qual a emprese se vende internamente através da INTRANET, murais, folhetins, (jornalzinho), palestras, confraternizações, etc. – configura em potente meio de comunicação no quesito – UTILIDADE (maximização do bem estar coletivo) para melhoria do clima organizacional objetivando um desempenho mais competente da parte dos colaboradores.

15/12/2007

Processos de Inteligência

2009-11-27T16:58:00.000-08:00

Observando os processos organizacionais deparamo-nos com naturezas diversas em suas configurações. O que se pretende aqui é a contextualização destas naturezas, posto que os processos difiram em propósito, instrumentalização, operacionalização e gestão. Para melhor situar o leitor no que entendemos por natureza, citamos alguns exemplos: processos de comercialização, aprendizagem, integração, informação, planejamento, etc. Iniciamos esta série de artigos sobre a natureza de processos discorrendo sobre os processos de inteligência.

Diz-se que o sucesso é para quem vê ‘antes’, vê ‘melhor’ e vê ‘mais longe’, porém para descortinar aspectos ocultos, a visão (ocular) não tem eficácia, pois estes somente são percebidos, sondados, sentidos, perscrutados pelos olhos da mente (mecanismos de inteligência).

Estas necessidades ao se tornam rotineiras são transformadas em processos que se caracterizam pela obtenção, análise e tratamento de informações de forma astuciosa e sigilosa (considerando aspectos éticos) sobre objetos, eventos, indivíduos ou instituições, nos aspectos que não estão explícitos ou declarados e que se deseje perseguir, investigar, descobrir, conhecer, desmascarar, etc. seus comportamentos (atuação, tendências, necessidades, interesses, preferências, desejos), para que se possa ter uma abordagem assertiva sobre os mesmos, sendo importante definir o ente objeto do interesse, o escopo, a freqüência e a técnica da pesquisa.

Estes processos ocorrem em qualquer atividade humana: na vida pessoal, empresarial, policial-militar, político-governamental, etc. Particularmente, aqui nos interessa os processos de inteligência empresarial – os que dizem respeito aos clientes, concorrentes, fornecedores, fatores ambientais (político-econômico, social, cultural, demográfico, etc.).

Uma precaução comum nos processos de inteligência é que eles se apresentem invisíveis para o ente sondado e assim deve ser, pois de outra forma o objeto da pesquisa pode assumir formas distorcidas ou mascaradas tornando os resultados inadequados aos interesses do observador.

Os principais processos de inteligência nas organizações:
- No Marketing – identificação e satisfação das necessidades e desejos das clientelas-alvo e de outras demandas não atendidas pela empresa ou de novos mercados.
- Em P&D - pesquisa e internalização de novas tecnologias, materiais, metodologias, produtos.
- Em Vendas – prospecção de clientes potenciais e monitoramento dos concorrentes.
- Na Administração Estratégica – pesquisa e monitoramento dos fatores ambientais que influenciam o mercado (econômicos, sociais, demográficos, culturais...) para criação dos cenários futuros e estabelecimento de estratégias.
- Em Compras – pesquisa e monitoramento do segmento fornecedor (preço, qualidade, desempenho, etc.)
- Na Alta-administração – pesquisa e identificação de parceiros para formação de alianças, incrementando a rede de negócios e novos mercados de atuação.
- Na Gestão de Pessoal – pesquisa e identificação de talentos profissionais no mercado de trabalho, pesquisa do clima organizacional e das demandas dos colaboradores internos (benefícios, incentivos e desenvolvimento).

Relacionados os principais processos de inteligência da organização, percebemos que eles ocorrem nas inúmeras áreas, de forma variada, com objetivos particulares, temporalidade próprias e busca de resultados específicos na forma de pesquisas (publicações, congressos, sondagens, etc.) e monitoramento do ambiente de interesse. Excepcionalmente, alguns processos podem ocorrer em outras áreas da empresa que não nas definidas acima, dependendo da estrutura organizacional.

Os objetivos e resultados decorrentes dos processos de inteligência devem ser monitorados e sua eficácia cobrada de maneira sistemática, pois para se estar um passo a frente da concorrência em tecnologia e portfólio de produtos / serviços é necessário descortinar o ambiente empresarial.

Naturalmente, os processos de inteligência são acompanhados de processos de outras naturezas que acontecem concomitantemente (comunicação, comercialização, integração, etc.) e que trarão a sinergia para a organização, sobre os quais falaremos em artigos vindouros.

18/11/2007

Princípios e Valores

2009-11-26T14:23:00.000-08:00

“Nossos princípios espelham nossa integridade moral e nossos valores mostram o que fazemos com ela”.

Hoje quero convidá-los a participar da discussão de um tema controverso, talvez filosófico, um tanto difuso. Certamente o artigo mais pretensioso que já redigi! A proposta é achar um foco para os conceitos em questão. As acepções dos vocábulos nos dicionários não trazem luz à confusão genericamente instalada:. Estou me referindo às declarações que encontramos sobre Princípios e Valores institucionais das organizações.

Hoje, dois de novembro, um feriado chuvoso, decidi investir o tempo em pesquisa no “Google” sobre o tema! Poderia, não fosse precioso este espaço de mídia, listar algumas declarações de organizações famosas pesquisadas, porém isso pode ser consultado por qualquer dos leitores interessados no aprofundamento do assunto.

A confusão é geral! Uns declaram princípios e valores conjuntamente (o que talvez seja melhor, dada a dificuldade da divisão), outros separam sem a devida clareza e, há os que qualificam um ou outro conceito de forma equivocada, enfim tem de tudo! Quero aqui, deixar uma noção de princípios e de valores (não me atrevo a definir) por tudo que li e entendi e que sirva de orientação para uma conceituação mais técnica.

Princípios
Atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”; imutável e inflexível; reflete o “caráter” da organização; um conjunto de posturas inegociáveis, inalheável que independem do meio de atuação; inexiste o implemento ou descarte de novos princípios independente do cenário; pertencem à dimensão permanente da empresa; um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio termo; uma indicação do que é devido. Não existem escalas de posicionamento, são binários, bipolares, é “ser ou não ser”, portanto não existem meios princípios. Premissas, dogmas, fundamentos são sinônimos de princípios.

Não são princípios: objetivos, missão, costumes, caprichos, hábitos, políticas, interesses, obrigações, conveniências...

A firmeza moral, o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de nossa personalidade (máscara), a nossa marca, o caráter.
“O caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”. (Sócrates)

Acepções do termo (Dic. Houaiss)
ditame moral; regra, lei, preceito; dito ou provérbio que estabelece norma ou regra; proposição elementar e fundamental que serve de base a uma ordem de conhecimentos; proposição lógica fundamental sobre a qual se apoia o raciocínio.

Exemplos de Princípios organizacionais:
Austeridade, Probidade, Equidade, Impessoalidade, Legalidade, Imparcialidade, Legitimidade, Moralidade, Transparência, Flexibilidade, Disciplina, Perseverança, Justiça, Humildade, Persistência, Temperança, Coragem, Integridade, Sustentabilidade, Respeitabilidade, Indiscriminação, Respeito ao Indivíduo (Diversidade), Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, Presteza, Tolerância...

Valores
Atitude compromissada da organização com seu modo de “estar”; uma dimensão situacional porém não volúvel, função da interação com o meio ambiente, da cultura; uma escala de referência para as políticas de ações que podem ser aferidas numa escala de limites entre “bom“ e “mau“ sendo um guia “externo” de sua atuação; permite à sociedade identificar as atitudes da organização (em sentido figurado: a personalidade*); novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente. Os valores são condicionantes e/ou qualificadores da atitude, da atuação. Por exemplo, a Responsabilidade Social é um valor novo para algumas empresas e outras, ainda virão a adotá-lo. O portfólio de valores (regras, leis, preceitos) da organização orientam seu comportamento em relação às suas clientelas.

Não são Valores: costumes, objetivos, interesses, obrigações, políticas, missão...
Valores são níveis de preferência estabelecidos para seres (ex: homem bom, empresa feliz), objetos (ex: sapato velho), conhecimentos (planejamento estratégico), comportamentos (ex: atitude infeliz) ou sentimentos (ex: amor despretensioso), tenham eles origem individual ou coletiva.
* Personalidade: “aspecto visível que compõe o caráter individual e moral de um ser, segundo a percepção alheia”. (Dic Houaiss)

Acepções do termo (etimologia – Dic. Houaiss)
Conjunto de traços culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de maneira sistemática ou em sua coerência interna; no pensamento moderno de tendência relativista, cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a ação humana, na suposição da existência de uma pluralidade incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido; qualidade do que alcança a excelência, do que obtém primazia ou dignidade superior.

Exemplos de Valores praticados nas empresas:
Inovação, Pioneirismo, Competitividade, Comprometimento, Transparência, Ética, Política conservadora de preços (ou de crédito), Interdependência, Motivação, Responsabilidade Social e/ou Ambiental, Lucratividade, Rentabilidade, Consciência Ecológica, Educação Continuada, Empowerment, Compromisso com (Prazo, Qualidade, Contratos, Negociação, Imagem), Encantamento do Cliente, Respeito à Clientela, Excelência, Felicidade Pessoal, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Administração de Conflitos, Níveis mínimos de Burocracia, Sociabilização, Inserção Social, Melhoria Contínua, Cooperação, Delegação, Empreendedorismo, Construção do Bem-estar...

Alguns exemplos citados acima dos Princípios e dos Valores foram colhidos nas empresas pesquisadas (Bancos, Indústrias, ONG´s) e triados pelo autor, porém os limites dos conceitos são estreitos e as fronteiras, tênues, levando por vezes ao equívoco, no que peço desculpas e coloco-me à disposição para o debate aceitando prontamente críticas e sugestões. A definição criteriosa dos Princípios e Valores assume particular importância, uma vez que devem compor o texto da Missão da organização.

Organizações orientadas a processos

2009-11-26T14:17:00.000-08:00

As ‘organizações orientadas a processos’ têm necessariamente o foco no cliente, posto que não exista processo sem ele! Assim, a primeira medida na reorganização da estrutura organizacional de funções para processos é a definição clara e objetiva de quem se beneficia do processo e, geralmente esta mudança é fruto do resultado do estudo da arquitetura de processos e aplicação de reengenharia.

Organizações orientadas a processos por terem foco no cliente interno ou externo buscam permanentemente a satisfação dos mesmos, sendo assim, orientadas pelo atendimento das necessidades, interesses, desejos e demanda deles.

O estabelecimento de métricas para o monitoramento do desempenho e resultados se traduz em maiores facilidades, posto que os processos apresentam um continuum ao invés das mensurações restritas as atividades das áreas funcionais que englobam processos de naturezas diferentes propiciando a medição dos indicadores restritos a eficiência, enquanto que no gerenciamento de processos, todos as classes de indicadores são facilitadas em suas obtenções e aferições possibilitando resultados com maior objetividade e fidelidade.

O treinamento da força de trabalho se impõe como requisito de extrema relevância, diria até, a doutrinação que transforma equipes em times e na conscientização de que os colaboradores participam da cadeia de valor que gera os resultados e entrega valor para o cliente. O desenvolvimento do capital humano e de novos valores impostos pela mudança cultural se tornam necessários no convívio do novo ambiente instalado.

Naturalmente sempre existirão nichos de especialidades comuns a vários processos e, isto remete aos feudos funcionais que são perniciosos a mentalidade da orientação a processos e ai, novamente o treinamento, a doutrinação e lideranças fortes inibem esta tendência.

Orientação a processos não é um fim em si mesmo, mas facilitadora de implementos de ganhos em produtividade e qualidade por uma simples mudança de paradigma – os esforços não são orientados ao patrão ou ao chefe e sim ao cliente, pois segundo Hammer: “A estrutura organizacional baseada em funcionalidades induz os colaboradores a olharem para cima em direção a seus chefes, para dentro de suas tarefas, mas nunca para fora onde está o cliente e, os clientes para Sam Walton, criador da Rede Wall-Mart: “... são os mais importantes para a empresa, pois podem demitir do patrão ao porteiro, simplesmente indo fazer suas compras em outro lugar”, princípio que poderia ser a bandeira da gestão orientada a processos.

Algumas empresas adotam soluções intermediarias criando a estrutura matricial com a figura do gerente de processos – porém meias soluções levam a meios resultados. Os gestores funcionais (departamentos) por estarem próximos dos colaboradores detêm maior poder e autoridade sobre os mesmos e tendem a defender interesses seccionais em detrimento da visão de processos. A reestruturação funcional se faz necessária considerando o delicado equilíbrio de forças (poder e autoridade) na organização, posto que esta atitude da alta-administração deve ser embuída de forte vontade política, pois mudanças desta magnitude podem desestruturar a organização.

Os processos de apoio (infra estrutura, assessoria e tecnologia) devem contemplar os clientes internos - não menos importantes, uma vez que estes participam apoiando e energizando os processos principais, responsáveis pela geração de bens (produtos e serviços).

O conceito de “organizações orientadas a processos” foi criado por M. Hammer e o site http://www.acttive.com.br/download.htm traz artigos sobre o tema.
XIMMVII

Valor agregado

2009-11-26T13:52:00.000-08:00

“Para vencer a concorrência, oferte e entregue algo com maior valor agregado”

Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre a grande prerrogativa deste capital que é - ‘agregar valor’. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confira a sustentabilidade e isto porque percebe alguma diferenciação nos produtos e serviços ofertados. Os bens ao serem produzidos obtêm um preço de mercado resultado de todo esforço para obtê-lo e que, acrescido do lucro, determina o - preço de venda ou “preço de prateleira”.

Porém, o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, regulado pela concorrência do segmento, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir um bem que tenha segundo sua percepção, um algo mais, um maior valor agregado.

Aqui lanço mão de uma frase de Tom Coelho : “A empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende”. Identificar um desejo subliminar é descobrir a percepção.

Valor agregado é um atributo que buscamos na percepção do cliente, posto que necessite de alguém que o aprecie ou descubra e, o Capital Humano é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas facilidades ofertadas, no nível de relacionamento, nos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Humano promove.

O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem ou serviço que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefício X preço em comparação com um bem disponível na concorrência. Um atributo imperceptível agregado a um bem ou serviço, um diferencial que na percepção do cliente justifica sua escolha entre demais bens similares ofertados no mercado.
Temos visto inúmeras estratégias no segmento comercial que buscam a vantagem competitiva, mas que não agregam valor.

Hoje, grande parte do comércio vende crédito e, isto padroniza o mercado. Porém os magazines que oferecem entregas mais rápidas, atendimento excelente e outros serviços pós-venda estão agregando valor ao negócio através de atendimento diferenciado.

Algumas indústrias do segmento automobilístico, por exemplo, lançam automóveis no primeiro trimestre do ano já com modelo do ano seguinte. Se isto agregasse valor, somente elas venderiam, mas isto não ocorre, pois a marca e a imagem do fornecedor pesam na decisão. Isto é valor agregado.

Há que se analisar o nicho de mercado de atuação, posto que para uma fatia de clientes que compram preço ou facilidades pouco adianta agregar valor, uma estratégia de custos será suficiente para conquistá-los. O mesmo não se dá com a estratégia de diferenciação, pois para outro nicho de consumidores a etiqueta (marca) agrega valor ao produto.

Ouço freqüentemente na mídia que produtores de commodities (produtos primários de origem animal, agrícola ou mineral) têm ganhos superiores quando agregam valor aos mesmos. Industrialização não é agregar valor e sim transformá-los em outros produtos. Não existe comparação entre a laranja e o suco, entre o leite e o queijo, o ferro e o aço, são produtos diferentes. Porém, se o agricultor, por exemplo, implementa o turismo rural em sua propriedade, ai sim estaria agregando valor aos seus produtos, por ex: um pesq-pag que oferece o peixe limpo está agregando valor ao produto. A agregação de valor também não se dá pela adição de algo acessório (embalagem, forma, etc.), pois caracterizaria produtos diferentes.

Os processos responsáveis pela agregação de valor são preponderantemente, os seguintes:
- Processos de negociação que ocorrem na área de Vendas, como atendimento, flexibilidade (facilitações), posicionamento, garantias, ambiente agradável (no atendimento interno)
- Processos de distribuição: responsabilidade da área de logística na disponibilização dos bens e serviços segundo os quesitos contratados;
- Processos de pós-venda: assistência técnica (instalação, orientações, conserto, reposições), ouvidoria, etc.
- Processos de produção: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa.

Assim, os processos que agregam valor são os que diferenciam os produtos e serviços da organização na percepção do cliente ante seus concorrentes. Valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa nos serviços ao cliente e que influenciam sua percepção de valor.

Este é o meu entendimento do conceito. Peço que os leitores reflitam o porquê de suas preferências por certos produtos ou serviços em detrimento de outros similares no mercado.

17/04/2007

O Complexo Humano

2009-11-26T11:18:00.000-08:00

“O homem é produto de suas escolhas, nem mais nem menos"

A escolha será sempre nossa, pois sucesso e fracasso sempre caminham juntos, mas só reconhecemos aquilo que estamos procurando e que idealizamos, quando cedo ou tarde ele aparece em nossas vidas.”.

O ser humano é um ente estruturado em várias dimensões interdependentes e conectadas a um todo maior, em sintonia e sincronia permanentes, algo mais complexo que simplesmente corpo e alma. À parte das considerações filosóficas, científicas ou religiosas somos um ser com uma missão pretensa a realizar. Em nosso entendimento, isso só é factível se nossos centros de energia ou núcleos de resultados, se assim o preferirem, estiverem fortalecidos. Núcleos estes, energizados pelas interações do indivíduo com o meio ambiente. Estes núcleos de resultados dependem do equilíbrio que o indivíduo consegue dos diversos centros de energia interior.

Quando analisado sob os enfoques cognitivos e comportamentais os seres humanos apresentam grandes variações nos resultados obtidos em função de sua educação, cultura, alimentação, competências, etc. Tais centros de energia se convenientemente ativados, proporcionam ao indivíduo rendimentos superiores em seu desempenho.
Somos instados a atender inúmeras demandas de “saúdes” que se nos apresentam e clamam por realizações e equilíbrio, senão vejamos:

- Saúde Física: somos seres movidos à energia, mas temos que produzi-la por meio dos insumos que ingerimos e metabolizamos. Insumos de qualidade na dosagem certa e balanceamento apropriado conduzem a um maior rendimento, pois nosso corpo físico é o ‘equipamento’ que dispomos para empreender tudo o mais em nossas vidas. Assim, devemos eliminar os vícios e excessos perniciosos ao corpo como tóxicos, certos alimentos e hábitos prejudiciais como horários inadequados, longas jornadas específicas, sedentarismo, gula..., e priorizar alimentação correta, aliás muitos de nós se alimentam bem, porém se nutrem mal. Nosso corpo é o meio pelo qual podemos manifestar toda nossa essência. O que você anda fazendo para manter seu corpo saudável?

- Saúde espiritual / mental: a mente é um órgão virtual que concentra a verdadeira essência do ser humano, construindo nossa paz de espírito, pensamentos edificadores, equilíbrio mental, o Eu transcendental, tudo relacionado com o auto-desenvolvimento do Ser. O conjunto de arquivos mentais (memória, experiências, conhecimentos), mecanismos comportamentais (personalidade, caráter, etc.), mecanismos de atuação (inteligência, habilidades, atitudes, etc.), a estrutura relacionada com o Eu interior (paz de espírito, Eu transcendental). O que você anda fazendo para manter sua paz de espírito, seu amor próprio? O que está fazendo para entrar cada vez mais em contato com o seu coração e sua mente?

- Saúde emocional / sentimental: relacionada ao equilíbrio psicológico pelo controle das pressões do meio e relacionamentos pessoais de ordem afetiva.

- Saúde Intelectual: vivendo numa sociedade altamente competitiva e numa época de transformações aceleradas somos compelidos a investir no aprendizado, posto que a mudança seja inevitável, mas o crescimento é opcional. Está relacionada ao aprendizado, conhecimento e capacitação, o desenvolvimento pessoal em nossa área de interesse e, nas várias áreas do conhecimento humanos, buscando o Eu eclético, holístico. Quantos livros você tem lido? Tem feito ultimamente algum curso relacionado a qualquer área do conhecimento? Tem ido ao teatro, concertos, cinema?

- Saúde social: Aristóteles já pregava que o homem é um animal social e a popularidade do indivíduo reflete seu grau de sucesso no relacionamento social. Relacionada com as comunidades em particular e a sociedade como um todo às quais pertencemos como funcionário, cidadão, agremiado, dosando a participação e o convívio na medida ponderada, suficiente e necessária, construindo nossa rede de relacionamentos (network). A rede de relacionamentos deve ser construída e mantida a qualquer esforço (voluntariado, participação em associações, contatos freqüentes nos vários grupos sociais). O que você tem feito para viver numa sociedade mais justa? Tem doado seu tempo ou amor a alguma instituição de caridade? O que tem feito para ajudar o próximo?

- Saúde familiar: A família é a célula básica do tecido social. Dela recebemos afeto, valores e ensinamentos que formarão a base de nossa cultura, educação e comportamento. O núcleo familiar fornece a energia afetiva que nos revigora cotidianamente. Está relacionado aos relacionamentos familiares. Como você tem tratado os familiares próximos de você? O que o está impedindo de ter um relacionamento mais afetivo e harmonioso com todos os seus familiares?

- Saúde profissional: construir uma carreira requer esforço, denodo, disciplina e, na atual conjuntura de grande escassez de vagas no mercado de trabalho a edificação da empregabilidade se torna mandatória pelo cumprimento das obrigações, investimento na carreira (empregabilidade), buscando a eficiência, a eficácia e a efetividade no desempenho superior das atribuições. Você está na profissão que deseja? Você sabe qual o seu objetivo e o que você realmente quer? Pretende crescer na profissão que está? Qual é a motivação (motivo para ação) que o faz estar nesta profissão?

- Saúde financeira: o paradigma capitalista prega que o indivíduo deve ganhar dinheiro para ter um lugar de destaque na sociedade, alguns até dizem que dinheiro não traz felicidade, mas manda buscar. Está relacionada ao sucesso em qualquer campo da atividade humana e as demanda imperativas por recursos de toda ordem, pois o dinheiro propicia conforto, segurança, status, etc. e está relacionado com a gestão eficiente das finanças (poupança, investimentos, controle...) que obriga-nos a planejar os ganhos auferidos na atividade profissional, os investimentos e a contenção do supérfluo e do inútil. Você tem planejado como vai poupar dinheiro para o futuro? Aonde tem investido o seu dinheiro? Tem uma planilha de gastos e lucros?

- Saúde ecológica: Relacionada com a natureza, o planeta impõe-nos uma participação consciente e utilização criteriosa dos recursos naturais e na preservação do meio ambiente, exercendo assim, a responsabilidade ambiental.

Cenários futuros da vida no planeta nos confrontam com aspectos assustadores, pois a natureza não reclama, ela se vinga! É premente o cuidado com a natureza a partir do ambiente em que vivemos. Não se pode mais esperar pelas ações alheias, devemos todos começar já. O que você tem feito para viver em harmonia com a natureza? O que você tem feito para cuidar do meio-ambiente?
Escolha ter caráter, ser cidadão, civilizado, companheiro, consciente, correto, pois “o caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”. (Sócrates)

Lembra-te quando foi a última vez que:
• Fez exercícios físicos... Alimentou-se de maneira correta por um bom período de tempo... Não cometeu exageros?
• Deu longas caminhadas numa praia ou parques em boa companhia?
• Admirou o pôr do sol... Fez uma viajem de férias... Escutou seu CD favorito...?
• Leu o último best seller ou um clássico da literatura...visitou um museu...foi ao teatro...assistiu à um concerto?
• Visitou parentes distantes? (não vale no Natal)
• Amou alguém intensamente?
• Reuniu-se com seus colegas de escola ou a turma do bairro ou os amigos da juventude?
• Economizou metade do salário... Fez poupança para adquirir um bem almejado?
• Participou de congressos... Fez um curso dirigido à sua área... Leu um livro técnico?
• Plantou uma árvore... Participou de um mutirão ecológico?
• Fez algo que não devia, mas queria muito?
Pois é dessa forma que “recarregamos nossas baterias” – nossos centros de energias que nos capacitarão à melhores resultados no desempenho geral.

Difícil é construir e executar essa agenda, porém necessária, diria imprescindível. Temos que ser determinados, persistentes na busca da maximização de nossos núcleos de resultados.
28/03/2009)

BSC - Scorecards

2009-11-26T05:21:00.000-08:00

Scorecard - Objetivos e Metas

“Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos”. (Kotler)

Objetivas são intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor: resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor. A meta é quantificação ou qualificação do objetivo. Por exemplo: conquistar 5% do mercado, tem-se o objetivo de ‘crescimento’ e a meta de ‘5%’.

Os objetivos são definidos no plano de intenções, que é o resultado do planejamento em sua primeira fase: a formulação, Definir objetivos e metas implica em mudança, mudança implica na implementação de ações que promovam a organização a um patamar superior. A escolha do método de planejamento que a organização elege como sendo o mais eficaz e efetivo torna-se sua metodologia de planejamento estratégico.

Os objetivos devem ser decompostos em objetivos menores para que possam ser implementados. As reações de causa e efeito perseguidas na metodologia BSC resultam de uma cadeia de ações orientadas do aprendizado aos interesses dos proprietários, passando pelas melhorias dos processos internos para obtenção da satisfação dos clientes. Desta forma a) investimentos em aprendizado melhora a qualidade dos serviços, b) melhora na qualidade resulta em satisfação do cliente, c) satisfação redunda em lealdade dos clientes e d) aumento de lealdade se traduz em crescimento e lucro.

Perspectivas
a) O Capital Humano (força de trabalho) deve receber treinamento para que melhore sua atuação e consequentemente, a qualidade do trabalho. Também aparelhar e instrumentalizar a infraestrutura.
b) Processos Internos A produção deve ser melhorada por meio de técnicas de reengenharia ou qualidade total, p.ex.
c) Clientes: a melhoria na qualidade reduz as devoluções.
d) Lucratividade: a redução de devoluções se traduz em aumento de produtividade e conseqüente aumento nos lucros.
Através da cadeia de ação e reação (fluxo na coluna a esquerda) o scorecard explicita visualmente os objetivos menores para se atingir um macro-objetivo.

O BSC e decomposto em scorecards (esquema gráfico abaixo) que prescrevem quatro atribuições (colunas) para elaboração e acompanhamento da implementação, a saber:
1. Objetivo – esquema gráfico do que é pretendido (fluxo de atividades)
2. Mensuração – definição dos procedimentos de medição dos eventos.
3. Metas – quantificação ou qualificação do(s) objetivo(s).
4. Iniciativas – ações para consecução do objetivo.

No scorecard exemplificado acima, o objetivo é implementar a conformidade dos produtos ou serviços para a obtenção da ‘redução de custos’, assim, objetivo ‘conformidade’ deve de atuar nas quatro perspectivas do BSC (proprietários/acionistas, clientes, processos e aprendizado) para que possa ter eficácia. (vide escala vertical a esquerda do scrorecard

Scorecard - Indicadores
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. (E. Deming.)

O BSC é uma metodologia de gestão, gestão implica controlar, controlar implica medir, medir implica em comparar, comparar implica em ter padrões, padrões (parâmetros) são referenciais desejáveis que confrontem, balizam o resultado expresso pelo indicador.

Indicadores são Informações resultantes da medição de um evento repetitivo com critérios pré-definidos, com o objetivo de mostrar o resultado / desempenho para orientar as decisões e ações pertinentes, posto que o importante no estabelecimento de uma medição seja a resposta ao que se quer investigar, analisar e agir.

Scorecard - Mensuração
A mensuração é a atribuição na qual se define a medição (o que, como, quando, quem) de um desempenho ou resultado de um objetivo e sua meta, por exemplo: aumento de vendas (objetivo) em 5% (meta) no período. Evidente que os objetivos e metas devem ser factíveis, isto é, estar em conformidade com as competências da equipe (força de trabalho).

Cada planilha de apontamento (scorecard) suporta um macro objetivo. O objetivo transpõe cada uma das quatro perspectivas (aprendizagem, processos internos, cliente e financeira (esquema gráfico acima) sendo que para cada perspectiva tem-se uma ou mais metas como alvo e, para cada meta tem-se um indicador (no mínimo).

Cada indicador definido na planilha de acompanhamento (scorecard) deve constar de uma folha de definição e acompanhamento que discriminará a fórmula de obtenção, a freqüência de medição, o responsável, a descrição e o objeto da medição (atividade ou tarefa), o local, a faixa de aceitação (limites inferior e superior), o histórico das medições do período, observações e o que mais for de interesse na mensuração.

O produto da mensuração está no registro das medições, tabulação e análise dos resultados e o quanto estão de acordo com as expectativas para aquela meta. Os resultados confrontados com as metas sugerem atitudes de aceitação ou correção dos desvios de acordo com a faixa de tolerância daquele indicador
A mensuração é uma atribuição relevante na implementação do BSC, posto que seja o espelho que refletirá o sucesso do intento, porém deve estar em consonância com as demais atribuições

Scorecard - Iniciativas
Iniciativa - 1. Ação de quem é o primeiro a propor e/ou realizar algo: Tomou a iniciativa de avançar. 2. Disposição, capacidade de agir ou realizar algo: Por sua iniciativa, sempre conseguia o que queria. (Dic. Aulete Digital)

Os objetivos e metas prescritos nos scorecards serão alcançados com iniciativas - conjunto de orientações a serem empreendidas com perseverança e de forma realista para consecução do objetivo. As iniciativas devem constar na quarta coluna do scorecard alinhada com a meta e a mensuração do respectivo objetivo, conforme quadro abaixo:

A iniciativa pode se estender desde uma simples orientação até um conjunto elaborado de ações prescritas por um especialista na área de competência ou até, justificar um projeto para o atingimento daquele objetivo.
A iniciativa deve ser clara, objetiva, factível e comunicada aos interessados de maneira formal e assertiva para que não haja dúvida ou mal-entendido em sua compreensão e efetivação.

Este conjunto de prescrições da forma de mensuração, meta e iniciativa esgota as exigências do scorecard para o atingimento do objetivo.

28/11/2009

Proposição de Valor

2009-11-20T10:18:00.000-08:00

Proposição de valor é um conjunto de diferenciais no produto ou serviço ofertados e entregues ao cliente.

Mas o que é valor? - Valor é uma variável subjetiva medida na percepção do cliente. Shultz et al. (1994, p. 25) citam que “Para o consumidor, a percepção é a verdade, a percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece e, o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”, portanto, é a proposição de valor que sugestiona e estimula o cliente na escolha e aquisição de um bem ou serviço em detrimento de outro similar da concorrência. A necessidade ou desejo do cliente juntamente com sua percepção formam o conjunto único de motivação do consumo.

A proposição de valor é a grande força que ajuda a unir marketing e vendas. A proposição de valor tem três componentes: - capacidade, que determina o que você pode fazer pelo cliente; o - impacto, que diz como o produto ajuda o cliente a ter sucesso; e o - preço, ou seja, o quanto o cliente tem que pagar. A proposição de valor sugestiona o cliente sobre os benefícios da aquisição, nos termos de eficiência e eficácia: 1. Eficiência – custo X benefício para o cliente, economia de tempo e prazos, 2. Eficácia – conformidade, atendimento de expectativas, satisfação do cliente.

A proposição de valor se faz pela combinação de produto, preço, serviços, relacionamento e imagem que uma empresa oferece de maneira excelente ao cliente.

Empresas que buscam a excelência nessa combinação têm a chave do sucesso empresarial e, certamente ganham a preferência do consumidor e uma posição de destaque no segmento. Este propósito é algo a ser perseguido de forma iterativa pela organização, posto que nas palavras do filósofo Aristóteles, "somos o que repetidamente fazemos a excelência, portanto não é um feito, mas um hábito", assim, não se busca a excelência, pratica-se a excelência.
O produto começa sua diferenciação no desenvolvimento, em verdade, começa antes com as definições do Marketing na busca pelo atendimento das necessidades e desejos do cliente e passa pela competente definição dos atributos que o diferenciarão dos outros produtos disponíveis no mercado.

O preço é sempre uma variável que produz impacto na compra para uma grande parte da clientela, embora haja uma parcela que busca a diferenciação no produto e para esta, o preço passa a ser um fator secundário. No quesito preço, somam-se as facilidades de pagamento. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência, daí que a pagar um preço padronizado o cliente irá preferir um bem que tenha maior valor agregado.

Serviços revestem-se de alta relevância na proposição de valor, posto que sejam também responsáveis por agregar valor aos bens. Como dito anteriormente – a percepção é um dos guias que potencializam o interesse e consequentemente, a aquisição. A exposição do produto, o atendimento e entrega, a instalação, a garantia e manutenção ou devoluções (se for o caso) completam as ações que encantam o cliente e diferenciam a empresa. O ambiente de atendimento nas transações presenciais (conforto) ou à distância, na simplicidade e segurança nos acessos das transações eletrônicas (Internet) completem o rol de serviços.

A imagem é um grande promotor da fidelidade. A construção da imagem de uma organização se faz através do tempo e, em verdade resulta de todos os outros elementos citados anteriormente. Ela é um forte potencializador das vendas, pois no imaginário do cliente, os produtos e serviços da organização se diferenciam dos demais concorrentes. Clientes “fiéis” reclamam quando têm uma experiência ruim porque acreditam na marca/empresa, já os clientes “infiéis” vão embora sem o menor constrangimento e pior - ainda falam mal da empresa. Philip Kotler afirma que: “95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar” e “um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito, influencia apenas 5”.

Os relacionamentos constituem-se num forte elemento da proposição de valor, pois é uma das formas de fidelizar a clientela. Talvez, o precursor do Marketing de Relacionamentos tenha sido Frederick W. Taylor (pai da Administração Científica) quando enunciou nos idos de 1911: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”, com o que Peter Drucker corroborou: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Há que se falar da qualidade, posto que seja um fator diferencial do produto ou serviço. Qualidade é coerência, pois ao se produzir um produto ou prestar-se um serviço, fazemo-lo para que seja adequado ao uso e, nestes termos podemos considerá-la como agregadora de valor.

Do exposto acima, podemos entender a proposição de valor como agregador de valor que resulta em grande diferencial da empresa, cujo intento perene é atrair e reter clientes na busca da vantagem competitiva.
17/11/2008

Produção e Produtividade

2009-11-20T10:12:00.000-08:00

Estes dois vocábulos, embora com origens comuns a um mesmo radical, tem acepções distintas, que por vezes são confundidos em seus significados:
- Produção é o volume de bens disponibilizados num período, uma resposta às demandas. A Produção também nomeia uma funcionalidade da organização, a área (chão de fábrica) onde são produzidos os bens.
- Produtividade é a velocidade e constância na obtenção destes bens, a otimização dos recursos, que considera a relação existente entre os recursos aplicados (insumos, m-o) e o montante de produção efetivamente alcançado.

Diferenciaações:
- Produção é uma medida de resultado; Produtividade, de desempenho.
- Produção significa um volume de bens produzidos; Produtividade, a velocidade com que foram obtidos.
- Produção reflete a capacidade; Produtividade, a eficiência.
- Produção é função da infra-estrutura; Produtividade, de método.
- Produção é uma meta de planejamento; Produtividade, de aperfeiçoamento.
- Produção resulta do dimensionamento e aparelhamento; Produtividade, da padronização e especialização.

Indicadores de Produtividade (eficiência):
- Refletem a utilização racional na aplicação dos recursos para a geração de bens e serviços.
- Espelham as ações internas dos processos que indicam os estágios de padronização e especialização.
- Permite medir a qualificação da força de trabalho, a racionalização dos recursos (insumos, equipamentos) e a eficácia do método.
- Exprimem a relação entre bens disponibilizados e recursos utilizados.
Exemplos: produtos / unidade de tempo; atendimentos / tempo despedido.
Os conceitos-chave associados à eficiência são padronização e especialização (fazer mais com menos)

Indicadores de Produção (capacidade):
Medem a resposta que uma área da Organização (tempos, m-o, equipamentos, método) dá às demandas exigidas frente às necessidades impostas. Os outputs (saídas) são entendidos como o montante de produção (bens ou serviços) realizado em um período completo; estes indicadores são utilizados quando o enfoque da análise é o volume da produção, independentemente da qualidade ou do custo verificado no processo produtivo.

A análise pressupõe conhecer o montante produzido em um trabalho realizado, independentemente de conhecer se o processo está atingindo os resultados desejados.
Como exemplo: o total de horas-aula consumidas num programa de treinamento.
Relações: clientes atendidos / equipe, peças produzidas / período, telefonemas / mês (call center).
Os conceitos-chave associados à capacidade são dimensionamento e aparelhamento.

28/03/2009

Desenvolvimento de Competências

2009-11-17T12:34:00.000-08:00

‘O plantio é opcional, a colheita, obrigatória’. (Provérbio chinês)

Por desenvolvimento de competências entende-se a estruturação do conjunto de saberes necessários a qualquer indivíduo ou grupamento humano que o promovam a um degrau superior no desempenho de suas funções. Este conjunto de saberes é estruturado no conhecimento, nas habilidades e atitudes exigidas na execução das atividades que se espere um desempenho maior em qualquer campo da atuação humana.

Por agrupamento humano entende-se indivíduos com vínculos culturais peculiares (idioma, religião, condição social, geográfica ou política, etc.), cuja dimensão vai desde uma simples comunidade até um país todo.

Não é novidade o sucesso de clusters (aglomeração geográfica de empresas interconectadas de segmentos específicos e/ou correlatos) ou APL’s (Arranjo Produtivo Local) desenvolvidos em muitas regiões ou cidades de nosso país pelo desenvolvimento de competências de seus participantes, que os tornam diferenciados no cenário competitivo local ou regional. Essas organizações, e aqui utilizo a acepção no sentido lato do termo: “reunião de meios para atingir um fim (produção de produtos / serviços)” que tenham: a) Utilidade: no atendimento às necessidades sociais do ambiente de atuação (externo e interno); b) Legalidade: criação e atuação validadas pelos agentes oficiais reguladores das atividades no seu segmento de inserção ambiental e c) Legitimidade: reconhecimento por parte da sociedade de sua função e atuação no atendimento das necessidades das clientelas.

O desenvolvimento de competências é orientado pelos pontos fracos que se deseje superar e oportunidades do ambiente concorrencial que queira se aproveitar. Isto pode ser aplicado para organizações de qualquer setor da atividade humana, incluído o governo, organizações assistenciais (ONG’s e OSCIP’s) e até cidades, bairros e comunidades. O desenvolvimento de competências passa pela leitura (levantamento e análise do contexto), elaboração do plano de intenções, mapeamento das competências (desejáveis X instaladas), orientações e implementação das ações.

A filosofia de Kaplan e Norton – criador de metodologia Balanced Scorecard, prega a importância da aprendizagem como capacitora dos processos necessários ao desenvolvimento de produtos e serviços de excelência que atraiam e criem satisfação para os clientes, pela busca resultados que atinjam os objetivos e metas da organização. A aprendizagem esta na origem, no centro e no atingimento do desenvolvimento de competências, posto que os indivíduos só alcem patamares superiores quando se capacitam no que é desejado dele pela organização.

Muitas cidades e bairros desenvolveram ou aproveitaram competências já instaladas ou naturais para atrair turistas ou negócios. Estas competências baseiam-se em atrativos existentes (histórico, artístico, arquitetônico, termal-climático, beleza natural, lazer, diversão, etc.) ou desenvolvidos (pólos industriais / comerciais, festivais, feiras, urbanização, etc.).

Para as comunidades ocorre de igual forma, porém é importante conseguir representatividade junto à sociedade na qual está inserida. A criação de órgãos representativos como associações de amigos de bairro incute um senso de união, participação e comprometimento nos habitantes como uma “cola” que os mantém unidos em torno de uma causa comum, se orgulhem e defendam os interesses comunitários protegendo e promovendo seus pares. Assim é que muitas comunidades têm suas escola de samba, time de futebol, etc. como um pendão com que se identifiquem e se orgulhem. A criação de centros de artesanato (pintura, costura, bordado, etc.), reciclagem de materiais descartados, alimentação, serviços, etc. que gere renda para a comunidade e melhora da qualidade de vida geral.

Isto pode ser facilitado com a organização em grupamentos a partir de centros comunitários (igrejas, clubes, agremiações, etc.) e iniciativas de várias fontes como Secretarias de Promoção Social, ONG’s, empresas locais, iniciativa da própria comunidade, etc., sendo muito importante que se fomente tais empreendimentos em beneficio dos menos favorecidos.

18/12/2007

Relacionamentos – o que é isto?

2009-11-17T12:21:00.000-08:00

“Carinho antes é interesse; depois é relacionamento”. (Romeo Busarello)

Gosto muito desta frase. Ela sintetiza a essência do marketing de relacionamentos, posto que se constitua na tática central - a sedução, dentre os esforços de marketing para obter a vantagem competitiva num cenário de alta competitividade.

Há mais cem anos Frederick W. Taylor já pregava: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”, com o que Peter Drucker corroborava: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Há alguns anos atrás, quando ainda não existiam supermercados e magazines, os comerciantes praticavam o marketing de relacionamentos de forma intuitiva e espontânea. Conheciam e sabiam das preferências de sua clientela e a tratavam de forma personalizada, com isso conseguiam clientes fiéis por uma vida toda.

Presenciei outro dia um fato que me fez sentir a força do marketing: um amigo recebeu uma mensagem de um motel parabenizando-o pelo aniversário e presenteando com uma estadia gratuita sem restrição de dia ou horário. Percebi duas coisas: a satisfação do amigo por ter o aniversário lembrado e a ausência de condicionantes por parte da empresa.

Vemos muitas ações iguais a esta, porém com restrições. Em determinados segmentos de mercado, o brinde só tem validade para determinados dias da semana ou em determinadas condições. Isso não é carinho! Presentear é um ato incondicional, sem restrições, diferente das ações de fidelização dos programas de milhagem como, após a compra da décima pizza, temos direito a décima primeira grátis, que será entregue no próximo pedido, pois o estabelecimento não que arcar com o ônus do frete. Mesquinhez é pensar pequeno e pode redundar em efeito contrário ao pretendido.

Fatores que promovem ou reforçam os relacionamentos são derivados de atitudes que atingem o emocional das pessoas, não o bolso. Isto é foco do cliente, não no cliente, é perceber o que o contenta e o que o torna fiel à marca ou a empresa.

Toda manifestação de consumo tem caráter emocional, por isto quando falamos em marketing, estamos falando de ações que falam ao emocional dos clientes e, relacionamentos são pontes para chegar lá, são imãs que atraem clientes a fornecedores, são as algemas invisíveis que os retém.

As táticas ‘ganha-ganha’ estabelecem relacionamentos, senão vejamos o que ocorre nos processo de simbiose na sábia natureza: a flor empresta o néctar à abelha e em contrapartida esta a poliniza; algumas aves se fartam dos frutos das árvores e para compensar espalham suas sementes pelo solo; os esquilos escondem as nozes e esquecem algumas, realizando um plantio involuntário, promovendo a perpetuação da espécie.

Em tudo, “a primeira impressão é a que fica”, portanto não podemos desperdiçá-la. Excelência no atendimento, cumprimento das obrigações contratuais (ou promessas) na entrega, aceitação das reclamações como uma oportunidade de correção e melhora do serviço ou produto, pois são oportunidades por vezes, únicas de o fornecedor mostrar seu empenho em agregar valor. Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la, já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior, ainda falam mal da empresa.

É imperativo que tratemos os clientes de forma diferenciada, pois para o consumidor a percepção é a verdade e não justificamos, discutimos ou criticamos percepções – simplesmente orientamo-nos por elas!

Nosso dia-a-dia com fornecedores mostra exemplos de como ferir relacionamentos: os “Fale Conosco, que não dão retorno ou mandam mensagens automáticas sem direito a respostas. Os “0800...” que deixam o cliente esperando vários minutos e ainda temos que ouvir uma gravação eletrônica sobre as qualidades da empresa.

Quando você se tornar um profissional de marketing, não se esqueça do ‘gap’ de como era tratado e do como gostaria de sê-lo. Pois necessidades, interesses e desejos derivam das emoções – emoção é manifestação de gente - gente é cliente e cliente é o objeto do marketing. Há que ser ter empatia.

09/10/2006

Gestão do Conhecimento

2009-11-17T12:10:00.000-08:00

“Não há substituto para o conhecimento”. (E. Deming)

Gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias.
Gestão: estruturação e orientação dos recursos da organização para alcançar os objetivos, envolvendo planejamento, execução, controle e ações corretivas (PDCA); direcionando as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos / serviços e obter resultados.

A Gestão do Conhecimento (GC) é o meio de estruturar e orientar as ações na obtenção dos resultados que se transformarão em vantagem competitiva através de processos, iniciativas de capitalizar a informação e dar suporte ao acesso, aquisição, seleção, criação, organização, aprimoramento, compartilhamento e uso do conhecimento que uma organização tem de si e de seu entorno.

Toda organização é composta por um conjunto de capitais que formam seu patrimônio, alguns tangíveis e outros intangíveis e como estamos na era do conhecimento o patrimônio mais importante da organização é o capital intelectual, que consiste para Brooking (1996, p. 13), “...de quatro tipos de ativos: a) Ativos de mercado, onde se incluem marcas, clientes, canais de distribuição e colaborações nos negócios; b) Ativos de propriedade intelectual, que incluem patentes, copyrights, designs, segredos industriais e comerciais; c) Ativos humanos, compreendendo educação e conhecimento relacionado às atividades, competências, expertise, habilidade para resolver problemas; e d) Ativos de infra-estrutura, incluindo-se nesse grupo os processos, as tecnologias e metodologias, como sistemas de informação, cultura, métodos gerenciais e redes de comunicação.

A Gestão do conhecimento é um imenso guarda-chuva de processos dirigidos à obtenção e uso de informações relevantes ao negócio da organização, a saber:

Gestão da Informação:
• Operacional – informações geradas a partir da cadeia de negócios (SCM, CRM, ERP)
• Administrativa e gerencial – informações de comandos que transitam no sentido vertical descendente da hierarquia e informações de resultados no sentido vertical ascendente.
• Ambiental: - informações do entorno que influencia ou afeta a organização (inteligência empresarial).

De uma forma geral, sabe-se que a gestão do conhecimento materializa-se nas organizações através da introdução de processos e práticas cujas fontes de captação, organização e difusão do conhecimento são amplas e variadas: na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), aprendizado através de joint ventures, benchmarking, treinamento, contratação de funcionários-chaves, portais corporativos, e-learning, comunidades de prática, fornecedores, revistas especializadas, brainstorming, coaching e mentoring. Tais fontes de aprendizado variam de acordo com a indústria, com a tecnologia empregada, com os ciclos de vida dos produtos e as estratégias empresariais.

A Gestão de Conteúdo é um dos pilares da Gestão do Conhecimento consistindo das etapas: a) Mapear o conhecimento organizacional - a primeira e uma das mais importantes etapas da CG é justamente identificar e mapear o mesmo, b) Documentar o conhecimento organizacional: Tão importante quanto mapear e entender a dinâmica do conhecimento é criar mecanismos para sua democratização.

A prática na gestão do conhecimento produz ganhos em redução de custos e aumento da produtividade (eficiência), aprimoramento no atendimento ao mercado (eficácia), rapidez na inovação e melhora do clima organizacional (efetividade).

Enfim, a GC é a sistematização da aquisição, transformação e compartilhamento do conhecimento pela organização a partir dos seguintes passos: a) Entender a dinâmica do conhecimento na organização: o conhecimento é gerado e disseminado por diferentes maneiras em diferentes organizações, sendo crucial o entendimento de sua dinâmica na organização; b) Criar agentes multiplicadores: mais importante do que ter o conhecimento é necessário disseminá-lo de maneira objetiva, organizada e sistematizada. C) Rever e atualizar conceitos: o conhecimento evolui com experiência e tempo, portanto a organização deve rever e atualizar os conceitos e o conhecimento periodicamente.

Na era do conhecimento, nada mais lógico que “ele” revista-se no principal ativo da organização, infelizmente “a ciência avança em conhecimentos mais rapidamente do que a sociedade ganha em sabedoria” (Isaac Azimov) e, sendo a organização um organismo social, precisamos estimulá-lo de forma planejada, elaborada e intencional. Seu núcleo é a geração, codificação (para torná-lo acessível a todos ou a um grupo definido), apropriação e disseminação do conhecimento.

Edvinsson e Malone (1998, p. 38) relatam que no ambiente organizacional da Skandia AFS, que foi instituída em setembro de 1991, a função corporativa de diretor de Capital Intelectual, tinha como missão “incentivar o crescimento e desenvolver o Capital Intelectual da empresa como um valor visível e permanente que complementasse o balanço patrimonial”, pois bem “o Capital Intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem a Skandia AFS uma vantagem competitiva no mercado” (EDVINSSON e MALONE, 1998, p. 40). Essa função deveria, também, forjar um elo entre outras funções na empresa, tais como desenvolvimento de negócios, recursos humanos, sistemas informatizados e, durante o processo, desenvolver novos instrumentos para avaliação e medição, bem como implementar novos programas para acelerar a disseminação do conhecimento na organização, tudo sobre o guarda-chuva da Gestão do Conhecimento.

Para finalizar, um pensamento de Larry Prusak e Tom Davenport, dois dos mais respeitados pensadores da gestão do conhecimento: “Como uma organização pode efetivamente transferir o conhecimento? A melhor resposta é: contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Infelizmente, a segunda parte deste conselho é a mais difícil. Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar, e nenhum para conversar”.

06/04/2009

Ações, Intenções, Necessidades e Desejos

2009-11-17T12:05:00.000-08:00

“Intenção sem ação é ilusão. Ouse fazer e o poder lhe será dado”. (Lair Ribeiro)

As ações são manifestações de atitudes, sendo através destas que o ser humano interage e constrói o mundo a sua volta, alterando a realidade. Difícil configurar todas as modalidades de ações, posto que se tenham grupos diferentes delas para cada intenção. Por exemplo, se a intenção é ajudar o próximo, pode-se dar uma esmola, prestar um favor ou realizar um trabalho comunitário, desta forma para a motivação - “ajudar o próximo” - tem-se três tipos de ações diferentes. A intenção precede a ação, pois nada se realiza se não houver uma motivação – uma predisposição.

As necessidades e desejos sempre foram os guias subjacentes das atitudes humanas. São eles que determinam as variadas formas e intensidade da motivação, está neles toda a origem das intenções. Assim se forma a cadeia que determina as atitudes e, consequentemente as ações, o que justifica ser a motivação um elemento intrínseco do ser humano.

Dentre as formas de poder está o poder de fazer, sendo que a força motriz deste poder é a vontade. Segundo Albert Einstein: “Deus nos fez perfeitos e não escolhe os capacitados, capacita os escolhidos. Fazer ou não fazer algo, só depende de nossa vontade e perseverança”.

Dos três vetores componentes da competência humana, o vetor central é o da atitude, sendo os dois outros – o conhecimento e a habilidade - secundários, posto que buscá-los e desenvolvê-los depende de nossa vontade, sendo a atitude a condição seminal. Para se ter o conhecimento e técnica há que se ter a vontade e determinação.

A pirâmide motivacional de A. Maslow com a escala de necessidades humanas ajuda a entender o porquê das atitudes diferenciadas, pois não existe dois seres humanos com a mesma quantidade ou intensidade de necessidades.
Ele classificou as necessidades em cinco níveis, a saber:
- Necessidades fisiológicas - sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie (abrigo, alimentação, repouso, etc.)
- Necessidades de segurança -: busca de proteção contra a ameaça ou privação, ao perigo e à preservação da vida.
- Necessidades sociais - associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, troca de amizade, afeto, amor...
- Necessidade de estima - auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio, consideração e reconhecimento, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
- Necessidade de auto-realização - realização do próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Quando satisfeitas as necessidades de um patamar apresentam-se as do nível imediatamente superior, dai passamos espontaneamente a ter novas pretensões e assim sucessivamente até o topo da pirâmide. Porém isto não ocorre para todos os indivíduos e sim para aqueles dispostos a crescer nas mais diversas dimensões (cultural, social, financeira, intelectual, etc.).
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Desconsiderando certas patologias psíquicas (por ex.: as compulsões) somos instados por razões diversas, sendo a raiz destes motivos a necessidade ou desejo pessoal que cada um precisa atender ou satisfazer. Assim, se estamos saciados paramos de comer, se somos abastados não buscamos freneticamente os ganhos, lucros, etc.

Disto resulta que certas equipes profissionais que não atingem as expectativas ou metas estipuladas necessitem ser estimuladas com prêmios ou gratificações para aumentar seu empenho na busca dos objetivos, mas isto não é motivar e sim incentivar, posto que não exista motivação exógena, quero dizer de fora para dentro. Isto ocorre porque seus participantes estão satisfeitos com suas remunerações, benefícios, condição profissional, etc. e naturalmente desmotivadas para uma carga adicional.

Portanto, se pretender motivar alguém crie uma necessidade ou desperte um desejo e a motivação virá naturalmente, isto seria verdadeiramente a base de um programa motivacional, se não fosse antiético e uma crueldade desmedida para com o próximo.

08/05/2009

Poder e Autoridade

2009-11-14T03:06:00.000-08:00

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. (dito popular)

Este ditado encerra toda a sabedoria popular sobre o tema - a autoridade, o poder e a obediência. O poder é a capacidade, o potencial de influenciar, de impor a vontade sobre as pessoas. Um manto invisível que cobre uma coletividade.

De forma simplificada, o poder se manifesta de três maneiras (sistemas de poder):
• Mandar (decorrente do cargo): sim – não; premiar – punir; permitir – negar; restringir – ampliar,
• Influir (decorrente da credibilidade): aceitação: lobby, política, carisma,
• Fazer (decorrente da competência): bem feito – malfeito, fazer o suficiente, fazer o que deve ser feito.

Os três sistemas de poder se manifestam em formas genéricas de fontes de poder:
• Coerção: poder de restringir imposto pelo exercício de punições, castigos, submissão... Está incluído nesta categoria o exercício do poder pela força: 1. Todos os Bandidos: intimidação pela violência (armas, força bruta),... 2. A maioria dos Ditadores: usurpação do poder, (supressão de liberdades constitucionais, genocídios...) e Militares/Policiais: facultada pelo regime (disciplina rígida, castigos...); 3. Alguns Mandantes: Professores - exercício da disciplina (promoção, ameaças, castigos), Religiosos - postulação de mandamentos, preceitos..., Chefes - atribuições de tarefas, imposição de disciplina,... Pais - rigor na educação função da cultura, religião, etc.

• Recompensa: poder de premiar, promover, incentivar, suprir necessidades (professores, pais, patrões, etc.)

• Legitimado: poder exercido pela escolha, voto, distinção, habilitação: 1. Cargos Públicos: legislativo, judiciário e executivo; 2. Profissionais liberais: áreas do conhecimento humano; 3. Personalidades: cientistas, artistas, escritores...

• Competência: poder exercido pelas habilidades, conhecimentos e atitudes.

• Referência (liderança): poder exercido pelo carisma, notoriedade... (Carisma: conjunto de qualidades de liderança política, social ou religiosas tidas como excepcionais ou sobrenaturais e que por isso, levam ao fanatismo popular). 1. Religiosos: Buda, Maomé, Jesus, Dalai, Pe. Cícero... 2. Políticos: Fidel, Sadam, Mao, Churchill, Stalin, Hitler, Vargas, Khomeini... 3. Fanáticos: A. Conselheiro, Bin Laden... A autoridade advinda da liderança envolve a habilidade de levar os outros a fazerem (de bom grado) sua vontade.

Há ainda os poderes institucionais (Estado e setor privado):
• Diretivos: detém todas as formas de poder, isto é, mandar, influir, fazer; (proprietários, acionistas, incorporadores...) - definem políticas, diretrizes, objetivos e metas a serem atingidas (poder de propriedade, de polícia) no exercício de determinar os rumos da instituição. Governo, Ministérios p/ órgãos públicos. Alta-administração e Conselhos p/ setor privado,

• Normativos: limitam ou padronizam os aspectos operacionais da instituição - definem leis, decretos, atos, regulamento, normas (poder de restrições). Poder Legislativo, Ministério do Planejamento, p/ órgãos públicos. Entidades responsáveis pela normatização de produtos e/ou serviços e Certificadores de Qualidade p/ o setor privado;

• Controle: agentes fiscalizadores, exercício de monitoramento e cobrança - controlam e fiscalizam as atividades da organização (poder de sanções). Órgãos governamentais, Tribunais de Contas p/ órgãos públicos. Receita Federal, Secretaria do Trabalho, Sindicatos e Associação de funcionários (CIPA) p/ o setor privado.

• Pressão: exercem o poder de influir - ONG´s, Sociedade, Setores da economia (lobistas) para órgãos públicos. Entidades de classe, Sindicatos, Clientes únicos, Fornecedores exclusivos p/ o setor privado.

Ter poder não implica necessariamente, ter autoridade. Quem detém o poder tem a opção de conduzir, de impor, de manejar, de castigar outras pessoas, mas pode não exercê-lo, posto que existam formas de poder (influir e fazer) que se manifestam de maneira não explícita. Já a autoridade é a explicitação e o exercício do poder, quem tem autoridade tem Poder.

Para Max Weber - criador do conceito de burocracia, existe três tipos de autoridade:
1. Autoridade Tradicional (delegada) – autoridade exercida por pessoa ou por delegação de quem detém o poder de mandar; seu exercício é baseado na Legitimidade (fundamentada na tradição, hereditariedade, legado, etc.).

2. Autoridade Carismática – exercício baseado na Utilidade (fundamentada na maximização do bem-estar coletivo). A autoridade advinda da liderança envolve a habilidade de levar os outros a fazerem de bom grado sua vontade, porque acreditam no benefício individual ou coletivo do líder (Lideranças religiosas, políticas, comunitárias...).

3. Autoridade Burocrática (legal, racional) – exercício baseada na Legalidade (fundamentada em leis, regulamentos, normas) e devida ao cargo, função ou posição definida numa hierarquia prescrita por regras, estatutos, etc. que pretendem harmonizar e dar estabilidade à entidade.

05/12/2008

Rede de Relacionamentos

2009-11-11T15:28:00.000-08:00

Uma andorinha sozinha não faz verão. (Ditado popular)

A espécie humana distingue-se de outras no reino animal pela natureza dos relacionamentos que desenvolve ao longo da existência. Atualmente atribui-se grande importância às redes de relacionamentos (networks), posto que se possa medir a aptidão de inter-relacionamentos de uma pessoa pela abrangência, intensidade e quantidade de suas relações, refletindo a capacidade afetiva deste ser humano - sua sociabilidade.

Os relacionamentos humanos caracterizam-se pela variedade, intensidade, duração, etc., independente da classe social, cultural, intelectual, etc., porém basicamente obedecem a quatro padrões:

1. Relacionamentos calcados em interesses:
Neste grupo encontram-se ligações construídas nos interesses desenvolvidos em função das dependências a que nos sujeita o cotidiano, os interesses convergentes. Este é o conceito que Karl Marx denominou de – fetiche de consumo – determinado pelas necessidades e interesses de uma comunidade econômica (fornecedores e clientes). Relacionamo-nos com os atendentes da padaria, da quitanda, o cabeleireiro, o motorista do transporte coletivo, mecânicos, caixas do mercado, farmácia, enfim, pessoas que nos servem e a quem servimos, dos quais geralmente, nem conhecemos os nomes e outras qualificações.
2. Relacionamentos sociais:
Aceitações em função da boa convivência e decorrentes de convívio nas inúmeras comunidades que o indivíduo participa de forma espontânea. Incluem-se aqui os relacionamentos da escola, trabalho, clube, comunidade (vizinhos), entidades filantrópicas, religiosas, culturais, etc., os quais se denominam genericamente de colegas, companheiros.
3. Parentescos:
Estas ligações são determinadas no nascimento pelos laços familiares. Constitui-se uma particularidade por serem decorrentes e que se tem que aceitar pela vida toda, uma vez que mesmo rompidas, não adquirem a condição de “ex” (exceto para cônjuge).
4. Amizades:
Este grupo caracteriza-se pelas escolhas baseadas em identidades (afinidades), Construídas nas várias fases da vida da pessoa, os relacionamentos motivados por afetividade são perenes, pois “a amizade que acaba nunca principiou” (Siro).

Independente da natureza da relação, todas pertencem à rede de relacionamentos construída ao longo da existência e que nos dias atuais, representa grande vantagem na sobrevivência profissional em função da alta competitividade e oportunidades escassas, pois os relacionamentos podem redundar em indicações, aprovações, facilitações, etc., conquanto seja comum ouvir-se o termo “QI” (quem indica). O tamanho de uma rede pessoal depende exclusivamente da socialização e da competência na manutenção dos relacionamentos, pois alguns acabam sendo desfeitas pelo distanciamento físico, temporal ou ainda, motivadas por alterações na natureza social, intelectual, religiosa, políticas, financeiras e outras.

Igualmente importante é a rede de relacionamento de pessoas jurídicas, o que já afirmava F. Taylor há um século: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”. Esta rede é construída junto à comunidade, fornecedores, clientes, entidades de classe, sindicatos, políticos, imprensa, órgãos normativos e fiscalizadores, etc., com atitudes responsáveis nos meios sociais, educacionais, políticos e ambientais de seu entorno. São de alta relevância os relacionamentos empresariais, tanto que já teci comentários sobre o tema no artigo – Relacionamentos... O que é isto? – publicado neste sítio anteriormente.

Atualmente, os meios de comunicação (Internet, telefonia móvel) têm facilitado sobremaneira os relacionamentos, permitindo a presença (virtual) mesmo que a grandes distâncias através de imagens, sons e textos, contrariando o velho ditado: ‘quem não é visto, não é lembrado’.

Sua network está crescendo, está estacionária ou está encolhendo? Seja providente e previdente. E, não reclame se no futuro olhares para os lados e veres poucos parceiros, somos produtos de nossas escolhas, portanto - ESCOLHA TER AMIGOS -

Empreendedorismo

2009-11-11T15:21:00.000-08:00

“É preciso ver antes, ver mais, ver melhor e ver mais longe”.

As faculdades acima caracterizam o empreendedor, pois empreendedorismo é fazer algo de forma oportunista, diferenciada, criativa e revolucionária que atenda as necessidades, interesses ou desejos de uma clientela. Esta é a combinação perfeita para o sucesso: 1. Oportunismo: fazer algo antes dos outros; 2. Criatividade: fazer algo de maneira diferente; 3. Idealismo: fazer algo que satisfaça; 4. Visionário: fazer algo que provoque impacto ou transformação.

Para Schumpeter - pai do conceito – o empreendedorismo está em “fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira...” (apud Mintzberg et al., 2000 – pag. 101) assim, o empreendedor não é necessariamente um inovador nato, pois inovação não é somente produzir um produto ou serviço inédito, mas em fazer coisas existentes de novas maneiras, o que o caracteriza um oportunista (ver antes). O empreendedor é antes de tudo um corajoso, posto que assuma maiores riscos porque acredita na sua visão do negócio e, desta forma, caracteriza-se como idealista, que ‘vê mais’ que os outros. O fato de vislumbrar o sucesso em algo novo torna o empreendedor um otimista em querer preencher lacunas em um segmento, ‘vendo melhor’ que os outros. Criar novas maneiras de atender um mercado faz dele um visionário que ‘vê mais longe’ que os outros.

Empreendedores são obstinados por seus projetos, embora estejam conscientes dos riscos. Assim eram os descobridores que “através dos séculos... deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand).

Posturas diferenciadas:
- O empresário procura remunerar seu capital através do investimento em negócios; o empreendedor procura os negócios com pouco investimento para criar o capital.
- O empresário segue ‘trilhas’ de baixo risco; o empreendedor segue ‘pegadas’ aceitando incertezas.
- O empresário segue caminhos já existentes; o empreendedor abre-os.
- O empresário procura lugares para criar seus negócios e atender novas clientelas; o empreendedor procura criar clientelas.
- O empresário atende clientelas com demandas existentes; o empreendedor satisfaz clientelas com novas demandas.
- O empresário aposta na competência; o empreendedor, nas idéias. O empresário é movido pela razão; o empreendedor, pela emoção.
- O empresário busca segurança; o empreendedor, aventura.
- O empresário, ao abrir um novo negócio escolhe os capacitados que conheçam as melhores práticas para comporem a equipe; o empreendedor ao criar um novo negócio capacita os escolhidos para criarem novas práticas.
Quando o empreendedor perde a criatividade, ele morre e o empresário que existe nele, assume o lugar.

Existe o empresário-empreendedor que já tendo um negócio, encontra novas formas de atuar; um exemplo é o Sr. Sam Steinberg, proprietário da rede de supermercados Steinberg´s no Canadá que inovou ao criar o auto-serviço em 1933. Já o empreendedor-empresário é todo aquele que administra seu negócio com competência e permanece no mercado. Não cabem aqui comparações utilitaristas entre as duas personagens: as caracterizações do empresário e do empreendedor pelo realce das diferenças são para maior compreensão dos conceitos.

O empreendedor não precisa ser necessariamente um empresário, posto que como funcionário possa implementar idéias criativas, praticando o intra-emprendedorismo, já como empresário, ele tem que tomar todas as precauções que qualquer negócio demanda, não bastando suas aptidões, tem que administrar com proficiência.

Sabemos de muitas escolas e cursos específicos que pretendem formar empreendedores e, isto válido no que tange a despertar empreendedores adormecidos, mas tenho dúvidas quanto à eficácia da pretensão, posto que não se crie empreendedores em salas de aula - são criações de berço. Pode-se sim, formar empresários que construam um plano de negócios coerente e consistente com os objetivos e a realidade.

Como nasce um empreendedor? Mintzberg (2000 – pag 103) cita as pesquisas de Collins e Moore (The Organizations Makers, 1970) sobre a vida de 150 empreendedores desde a infância “... como pessoas duras e pragmáticas... com necessidade de realização e independência. Em algum ponto de suas vidas... enfrentaram um rompimento (deterioração de papel)... transformando seus dilemas em projeção de negócios”. Outras características são a necessidade de controle, ressentimento com relação à autoridade e tendência em aceitar riscos moderados, intuitivos, persuasivos, otimistas, determinados e confiantes - pessoas com ‘espírito de caçador’.

Gestão

2009-11-11T15:17:00.000-08:00

“O que não se mede não se administra, o que não é mensurável, torne-o mensurável”. (Galileu Galilei).

Gestão é o ato de organizar, planejar, executar e controlar, que são as premissas básicas da Administração. Ela se aplica a uma atividade ou grupo delas em qualquer campo do conhecimento humano.

A acepção do termo segundo o Dic. Aulete Digital é: ‘Ação ou resultado de gerir; ADMINISTRAÇÃO; GERÊNCIA: gestão como prefeito: gestão na empresa’.

A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias, a saber: gestão por funcionalidades (competências), por objetivos, por qualidade total, por processos, orientada a clientes, estratégica, etc.

A aplicação do processo de gestão se dá em função do tipo de controle que se deseje adotar e, isto é função da definição dos indicadores pelos quais será feito o acompanhamento, sendo este acompanhamento fruto da metodologia do processo, Tornar um evento (etapa/atividade) mensurável é criar uma expectativa de desempenho ou resultado expressa em valor(es) que seja factível e aceito segundo os padrões vigentes no ambiente da gestão.

Alguns pensadores dedicaram-se à gestão de processos ou implementação de projetos, dentre eles podemos citar Edward Deming que implantou a gestão de qualidade no Japão pós-guerra definindo o ciclo PDCA (plan, do, control e act) cujas etapas são planejar, fazer, controlar e corrigir e também Kaplan e Norton, criadores do BSC, metodologia orientada à gestão na implementação de projetos. Ambas as metodologias prescrevem a definição das etapas ou atividades, formas de mensuração, metas e iniciativas da gestão.

Planejamento é a antevisão racional (orientações) e ordenada das atividades necessárias e suficientes para a consecução de um resultado. A execução é formada pelo conjunto de ações (atividades) planejadas para o atingimento dos objetivos. A meta é a quantificação ou qualificação do objetivo, que é o alvo que se quer atingir. O controle compreende as atividades de coleta, tabulação, análise e divulgação das informações pertinentes ao processo/projeto objeto da gestão.
Assim, em qualquer tipo de gestão é imperativo definir metas de manutenção ou implementação do processo/projeto, pois é importante saber onde se está e aonde se quer chegar.

Os indicadores são parâmetros que medem o desempenho ou resultado de ações humanas e são definidos por práticas históricas, observações, medições ou qualquer outro método que quantifique ou qualifique o objeto (etapa/atividade) do controle, são números percentuais ou absolutos ou indicadores qualitativos que orientarão os esforços e resultados. A mensuração é o estabelecimento de parâmetros factíveis (indicadores) das metas e funcionam como balizadores ou alvos no atingimento das mesmas. O ciclo se completa com as ações de correções (act) nas atividades do processo/projeto que não atingiram as expectativas definidas nas metas.

A gestão proficiente aponta as necessidades de melhorias no processo/projeto, seja por erros no planejamento (sub-dimensionamento, sequenciamento, etc.), seja por despreparo, desmotivação, negligencia, etc. da força de trabalho. O gestor deve estar sempre à frente da equipe em relação aos eventos do processo/projeto, mas também ao seu lado como facilitador e incentivador.

As ações do gestor transcendem perspectiva da eficiência (rendimento dos recursos) posto que todo processo/projeto tenha um cliente e, atender a satisfação dele (entrega de valor) é essencial, sendo a busca da eficácia a segunda perspectiva da gestão e, por fim, a perspectiva da efetividade (impacto/transformação), pois segundo a filosofia Kaizen: deve-se sempre buscar a melhoria nos padrões de comportamento da força de trabalho (especialização, comprometimento, clima organizacional, etc.).

Assim, obedecendo a sequência lógica da gestão, orientamo-nos pelas questões-chaves, a saber: quando, como, porque, o que, quem e onde fazer (planejamento e execução), o que esperar (controle) e o que corrigir (retroalimentação).

BSC - Balanced Scorecard

2009-11-11T13:18:00.000-08:00

A premissa básica do BSC é que um conjunto de orientações construídas segundo a natureza de seus objetivos propiciará resultados, que se refletirão em outras perspectivas desejadas numa escalada gradual, coerente e lógica, até a consecução do intento maior ou final. Estas ações e resultados decorrentes das reações de causa e efeito, se estruturadas e encadeadas logicamente, evitarão descontinuidades. Assim, otimização na implementação do planejamento é obtida pelo agrupamento e ordenação das orientações segundo suas perspectivas (patamares). Um patamar deve esgotar e efetivar as orientações necessárias e suficientes para que a seguinte seja estruturada e obtenha resultados.

Kaplan e Norton ao idealizarem o BSC estruturaram o método em quatro perspectivas que basicamente atendem as necessidades da maioria da empresas: a) o interesse dos proprietários e acionistas (remuneração do investimento), b) clientes da empresa devem estar satisfeitos e consumirem quantidades que maximizem o lucro, para tanto c) a empresa deve racionalizar seus processos internos buscando a excelência dos métodos e da força de trabalho, através da d) otimização do aprendizado do capital humano e da infra-estruturar.

As reações de causa e efeito perseguidas na metodologia resultam de uma cadeia de ações orientadas do aprendizado aos interesses dos proprietários, passando pelas melhorias dos processos internos para obtenção da satisfação dos clientes. Desta forma a) investimentos em aprendizado melhoram a qualidade dos serviços, b) melhora na qualidade resulta em satisfação do cliente, c) satisfação redunda em lealdade dos clientes e d) aumento de lealdade se traduz em crescimento e lucro.

O BSC não pretende substituir o planejamento estratégico na obtenção da vantagem competitiva ou na busca de melhor posicionamento da empresa no mercado, pois as orientações estratégicas devem resultar também de políticas, diretrizes, análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo, do conhecimento das forças e fraquezas próprias, além dos cenários que se formarão pelos fatores conjunturais (sociais, econômicos, demográficos, culturais, etc.). Pretende sim, ser uma ferramenta de apoio, a disposição do planejador na implementação do plano.

O BSC deve ser orientador e capacitor de programas de melhorias departamentais desde que não conflitem com interesses da administração estratégica, posto que o alinhamento e a congruência dos resultados devam ser consoantes com as diretrizes da organização. O método simplifica o plano de implementação das ações parciais em nível de áreas organizacionais com a adoção de medidas restritas.

Na implementação de um programa de melhorias, o BSC orienta para criação dos scorecards - fichas ou planilhas para construção e acompanhamento do programa, prescrevendo um conjunto de quatro definições: a) os objetivos – declaração clara e assertiva dos alvos que se pretende atingir, b) o método de mensuração e obtenção dos indicadores para monitoramento do desempenho ou resultados, c) as metas - quantificações ou qualificações e periodicidade dos objetivos factíveis com os recursos, competências e capacidade da empresa e devem ser deliberadas (consensuais) pelo grupo responsável pelo atingimento das metas e, d) as iniciativas a serem praticadas para o atingimento das metas.

Embora as quatro perspectivas sejam um padrão da metodologia, nada impede que o planejador utilize outras configurações que traduzam melhor sua pretensão. Por exemplo, num planejamento de progresso pessoal, pode definir como primeira perspectiva o (a) crescimento pessoal (financeiro, social, cultural, profissional, etc), como segunda perspectiva (b) influenciar, convencer, agradar, favorecer, satisfazer pessoas ou entidades que o apóiem no intento (empresa, professores, família, comunidade, amigos, etc.), bastando para tanto (c) desenvolver suas competências pessoais (atitudes, conhecimentos e habilidades), devendo (d) cuidar de seus núcleos de resultados internos (familiar, espiritual/mental, físico, emocional, intelectual, social, ecológico, financeiro, profissional), pois o ser humano é um todo sinérgico e se alguma área de resultado está descompensada, em desequilíbrio, desalinhada, ela vai provocar desarmonia.

Outro exemplo seria a realização de um espetáculo cujos promotores (financiadores) tem interesse no entretenimento de determinado público (clientes) e para isso contratam artistas (executores) que ensaiam a apresentação (aprendizado).

Promotores <- Beneficiários <- propulsores <- influenciadores/facilitadores

Outras inúmeras configurações podem ser elaboradas em concordância com as necessidades ou desejos do que se apresente e necessite implementar, porém o caminho é capacitar (aprendizado), otimizar (processos internos), satisfazer (clientes, consumidores, usuários, etc.) e beneficiar (proprietários, autoridades, etc.).

As quatro perspectivas de uma implementação

2009-11-11T13:07:00.000-08:00

Nos dois artigos que escrevi anteriormente neste sitio, abordei os aspectos metodológicos e contextuais da ferramenta BSC. O interesse pelo tema, dado alguns pedidos de material que recebi me leva neste terceiro artigo, a escrever sobre aspectos práticos de como Balanced Scorecard foi estruturado num grupo perspectivas padrões e como os autores da metodologia, conseguiram criar uma técnica para facilitar o gerenciamento das implementações.

Estas quatro dimensões se aplicam a todos os processos que se apresentam em nossas vidas tanto no plano profissional, social, educacional, etc., e regem as relações de causa e efeito para o atingimento dos objetivos e metas almejadas:
1. Aprendizagem e Estruturação: aprendizado é uma imposição prevalente que juntamente com o desenvolvimento das habilidades e manifestação das atitudes, formam as competências necessárias ao desempenho em qualquer campo da atividade humana. A estruturação (infra-estrutura) é condição essencial para o desempenho competente (tecnologia, equipamentos, sistemas de informação, estrutura funcional, processos, etc.).
2. Processos Internos: tanto no individuo quanto na organização são encadeados de forma a provocar as reações de causa e efeito, gerando resultados em conseqüência das competências e recursos individuais ou organizacionais, buscando em última instância a satisfação do cliente (paciente, consumidor, usuário, colaborador externo ou interno, etc.), posto que não existam processos sem clientes.
3. Satisfação do Cliente: As metas permanentes do individuo são orientadas à família, escola, empresa, sociedade, ambiente, etc. Nas organizações, as metas apontam para o mercado-alvo (vantagem competitiva, enfrentamento da concorrência, busca do lucro, etc.). Isto só é conseguido com um desempenho superior, fruto da racionalização dos processos internos.
4. Retorno aos Promotores do empreendimento: Nas empresas privadas o retorno é destinado aos proprietários e acionistas, nas empresas assistenciais este retorno é cobrado pelos clientes-agentes (governo, mantenedores particulares). No indivíduo, o retorno é devido à família e à sociedade.

Consideremos alguns projetos na área de serviços:
1. Melhorias no processo educacional - analisada a necessidade de melhorar a educação numa escola, são formuladas proposições para superar as deficiências (fraquezas). A implementação (o fazer acontecer) das propostas para viabilizar as melhorias passa pela capacitação do corpo docente e administrativo (aprendizagem), investimentos em tecnologia, programas de incentivos, etc. As orientações táticas de reengenharia ou incremento de qualidade dos processos educacionais (pedagógico, disciplinar, recreativo, cultural, etc.) perseguem a satisfação do aluno (cliente paciente) e, conseqüentemente dos pais (clientes agentes) resultando na redução da evasão (eficácia) ou dando maior credibilidade à instituição (melhoria da imagem) e um melhor posicionamento no mercado educacional, redundando em maiores receitas.

2. Melhorias nos processos hospitalares – em determinados processos ou áreas que mereçam melhorias ou busca da diferenciação, a implementação das ações inicia pela capacitação do capital humano. Essa capacitação envolve desenvolvimento das competências individuais e organizacionais visando o aumento do desempenho profissional, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes (competências). A disponibilizacão de leitos e quartos, a prontidão no atendimento, a alimentação, a higiene, o conforto ambiental, tecnologia de ponta, ambiente agradável de trabalho e internação, posto que por natureza seja um lugar depressivo. Tudo na busca do aumento da satisfação dos pacientes (clientes) traduzidos em aumento de receitas e melhoria da imagem.

3. Melhorias em programas assistenciais – as organizações do terceiro setor – as que não visam lucro – tem as mesmas necessidades citadas acima: apresentar serviços aos beneficiários (clientes-pacientes) para que consigam manter as contribuições dos clientes-agentes ou promotores (governo, sociedade civil, organizações privadas). Estes programas - conjunto de projetos com objetivos para atingir um beneficio único – almejam a eficiência (conformidade, serviços), a eficácia (satisfação dos beneficiários) e a efetividade (provoquem impacto, transformação). Para tanto, a necessidade de capacitar colaboradores (voluntários e funcionários) se faz imprescindível, posto que para seus clientes seja um beneficio necessário e único.

Estes três exemplos são representativos de uma enorme gama de organizações de serviços, porém a mecânica é sempre igual: aprender para fazer melhor (aprendizagem), fazer melhor para ganhar eficiência (processos internos), aperfeiçoar para satisfazer os clientes (eficácia), satisfazer para beneficiar a organização (proprietários). Kaplan e Norton (2000) definem a criação de valor, como a resultante de três vetores, sendo um deles o valor indireto: “as melhorias dos ativos intangíveis afetam os resultados financeiros através das cadeias de causa e efeito”. Diferentemente dos ativos tangíveis que têm um valor de mercado, os ativos intangíveis têm um valor potencial: “este valor não se concentra em nenhum ativo intangível específico e sim, na somatória de todo o conjunto de ativos, juntamente com a estratégia que os conecta entre si”. Treinamento, publicidade, atendimento, distribuição, etc., transformam esse valor potencial em produtos e serviços com valor agregado que resultam no aumento de vendas e conseqüente lucro. Por fim, o valor contextual: “os valores dos ativos intangíveis dependem do contexto (processos internos) e da estratégia organizacional” que determina os ativos preponderantes como o relacionamento com o cliente, eficiência operacional ou valorização da marca, etc.

Há que se implementar esta cadeia de “causa e efeito” em um plano estratégico ou tático para se obter a vantagem competitiva, assim o seguinte esquema torna-se um padrão em qualquer implementação:

Influenciadores / facilitadores -> propulsores / realizadores -> beneficiários -> promotores

BSC – O Ovo de Colombo

2007-04-12T14:58:00.000-07:00

O objeto deste artigo é comunicar a aplicabilidade e eficácia da metodologia do BSC – Balanced Scorecard (marcador balanceado), porém impraticável seria descrever toda a metodologia aqui, portanto farei uma breve apresentação do método.

Há pouco mais de vinte cinco anos nasceu o entendimento sobre os ativos intangíveis, conceito que encontrou terreno fértil na península nórdica. Karl Sveiby e Leif Edvinsson, dois suecos começaram a desenvolvê-lo, dando origem ao que conhecemos como Capital Intelectual e após, outros mais juntaram-se no desenvolvimento deste novo conhecimento da área da administração.

Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre a grande prerrogativa deste capital que é - ‘agregar valor’. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confere a sustentabilidade. Os bens ao serem produzidos obtêm um valor de mercado resultado de todo esforço para produzi-lo, valor este que denominaríamos de “valor de prateleira”, ou preço.

Porém o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência do mercado, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir o bem que tenha maior valor agregado!

Valor agregado é um atributo que buscamos na percepção do cliente e, o Capital Intelectual é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, da forma de atendimento, das facilidades ofertadas, do nível de relacionamento, dos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Intelectual promove.

Mas, este artigo é sobre o BSC! O que então os entendimentos de agregar valor, percepção do cliente, Capital Intelectual têm a ver com isso?
Kaplan e Norton nos idos 1990 criaram um sistema de mensuração ao qual denominaram BSC, que como tudo nasceu incompleto! Ao longo da década passada foi ganhando consistência e popularizou-se com a publicação do livro “Organização Orientada para a Estratégia”.

No título do artigo ‘BSC – O Ovo de Colombo’, quis enfatizar como a genialidade dos autores em reunir componentes do Capital Intelectual numa metodologia de arquitetura aberta e simples que conduz à eficiência e eficácia da implementação da estratégia.

A premissa básica do BSC está na proposição da criação de valor para o cliente. A arquitetura de construção do modelo fundeia-se em quatro perspectivas que norteiam (sem trocadilho com um dos autores) as orientações prescritas, sendo que três delas derivam dos capitais intelectuais (capital de clientes, processos e humano) e uma, do capital financeiro:
- Perspectiva dos acionistas / proprietários – onde se perseguem aos resultados pretendidos (receita, lucro, sustentabilidade, vantagem competitiva...) para os interessados no negócio.
- Perspectiva dos cliente – atender e satisfazer os clientes aumentando a percepção que eles têm da imagem da organização, da força da marca dos produtos e serviços produzidos, do atendimento prestado (vendas), da disponibilidade dos bens (logística), dos serviços pós venda (assistência), etc....
- Perspectiva dos Processos Internos – processos onde efetivamente são agregados os valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e que alteram sua percepção de valor.
- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Organizacional – dimensão onde é efetivamente estruturado o capital intelectual com vistas ao desempenho competente nos processos críticos citados acima.

Desta forma, cadeias de causa e efeito são construídas numa orientação de cima para baixo, em respostas as questões:
1. O que fazer para obter sucesso e garantir a sustentabilidade, crescimento ou desenvolvimento da organização na busca da efetividade?
2. Como buscar a excelência nos produtos e serviços e encantar os clientes para que eles sejam leais, fiéis?
3. Como e quais processos serão maximizados para conseguirmos os valores agregados desejados?
4. Que aprendizado devemos perseguir para sermos eficientes e eficazes na busca do desempenho competente que redundarão em maior valor agregado?

Assim, numa matriz de quatro linhas (perspectivas) por duas colunas sendo uma coluna para identificação da perspectiva e outra para as ações, podemos desenvolver uma metodologia de implementação de planejamento estratégico mundialmente reconhecida e utilizada.

A metodologia deve seguir, segundo os autores, as orientações de cinco princípios para que se obtenha o rendimento desejado:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais - isto é, passível de gerenciamento. Traduzir e comunicar as estratégias à organização de maneira a promover o entendimento, execução, acompanhamento e controle do processo.
2. Alinhamento da organização à estratégia - as orientações devem convergir para os objetivos comuns da estratégia, aliciando todas as áreas da empresa responsáveis por agregar valor aos bens, para a obtenção da sinergia.
3. Transformar a estratégia em tarefa de todos – o engajamento de todas as áreas e colaboradores deve ser perseguido e conseguido através de programas de comunicação que divulguem as metas e benefícios pretendidos.
4. Conversão da estratégia em processo contínuo – o processo de planejamento estratégico é por implicação um processo perene, pois a competição não dá trégua aos participantes do mercado concorrencial.
5. Mobilização da mudança através da liderança executiva – na implementação do BSC como de qualquer outro programa que promova transformação de consciência, mentalidade e postura na organização é necessário forte apadrinhamento e liderança para o convencimento, engajamento e comprometimento dos envolvidos.

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IVMMVI

BSC - Implementação do Planejamento Estratégico

2007-02-21T11:47:00.000-08:00

Escrever sobre planejamento estratégico não é tarefa fácil, pois muitas são as perspectivas onde se pode desenvolver o tema e, todas elas importantes, mas discorreremos sobre uma das ferramentas usadas na elaboração do planejamento. É a segunda abordagem sobre o tema, posto que já iniciássemos no artigo “Estruturando para o Planejamento Estratégico” neste sítio anteriormente, sobre a preparação que a organização deve empreender neste sentido.

Um dito popular diz que “toda jornada começa com um primeiro passo”. Uma caminhada de longa distância ou duração começa bem antes do primeiro passo – inicia nos preparativos necessários para a empreitada – essa antevisão minuciosa dos objetivos, do percurso, das necessidades, tempo, custos, recursos, riscos... - é o “planejamento”.

Kaplan e Norton disponibilizam uma ferramenta de alta eficácia – o Balanced Scorecard (BSC) para uma das fases do planejamento - a implementação, orientando o projeto nos esforços requeridos: 1- ganhos na perspectiva dos proprietários ou acionistas (financeira), 2- melhorias sob o foco dos clientes (conformidade e atendimento), 3- racionalização dos processos internos (produtividade e qualidade) e 4- implementação do aprendizado e crescimento do capital humano (desenvolvimento individual e organizacional).

Embora o planejamento não seja prescritivo como “uma receita de bolo” podemos trilhar um caminho sugerido pelo BSC que é um guia na condução ao destino almejado com maior segurança. O encadeamento das ações propostas por Kaplan e Norton se traduz num instrumento bastante simples e lógico, pois se almejamos o lucro, teremos que conquistar mais e melhores clientes e para tanto temos que melhorar os produtos e serviços, o que será conseguido com a aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores internos.

Independente da linha de pensamento estratégico utilizada, as orientações devem conduzir o planejamento com base nas oportunidades do ambiente, que aliadas às potencialidades internas requeridas (existentes ou por desenvolver) que projete a organização na conquista de vantagens ante o mercado competidor. Os “sentidos” (visão, audição, tato,) estão na área de Inteligência da organização que devem ver mais longe, ouvir antes, sentir melhor que os competidores, o que o mercado oportuniza. No ambiente interno precisa conhecer bem a si própria, pois toda empresa sabe (ou deve saber) das fragilidades ante a concorrência, posto que sejam fortes motivadores do plano de melhorias.

Ainda sobre o BSC - a visão ofertada pelos mapas estratégicos, scorecards e as árvores de interações com suas relações de “causa e efeito” descoberta um panorama por vezes obscuro, trazendo à tona orientações subjacentes às premissas iniciais. (ver exemplos e ilustrações).

Mapa Estratégico

As quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton não devem ser tomadas como um padrão. Podem-se agregar outras perspectivas como meio-ambiente, mercado (expansão), etc. No exemplo, a perspectiva interna tem um quadro destacado (conformidade) que está detalhado na figura abaixo (scorecard) com indicadores, metas e iniciativas a serem seguidas no projeto para se conseguir este intento – melhoria na conformidade (por ex.), assim entende-se que serão necessários projetos específicos que integrados, sistematizados e articulados comporão o plano geral resultante do planejamento estratégico.

Scorecard

Exemplo de Scorecard para o item conformidade.

Árvore de causa e efeito

Exemplo de árvore de interações onde se pretende um aumento na produtividade (fazer mais com menos) e para tanto, se fatora os componentes de custos. A organização que conhece a si própria sabe onde conseguir melhorias nestes quesitos. Por sua vez, alguns custos têm desdobramentos que formam o 3º nível da árvore e assim sucessivamente. Detalhando-se os desdobramentos (explosão) teremos uma árvore em níveis extremos que trarão a clara visão das ações a ser empreendidas e orientar o desenvolvimento projetos nas áreas específicas para sanar os problemas.

Gestão da Informação

2007-02-07T12:26:00.000-08:00

A informação é a unidade e a fonte do conhecimento.

Discorrermos sobre Gestão da Informação nesta “era do conhecimento” parece redundante, posto que a informação seja a fonte do conhecimento e permeia nossas vidas sob múltiplos aspectos vivenciais: na escola, no trabalho, no ambiente familiar, social e, até no entretenimento. Porém, a informação só é válida se for útil, agregar valor, senão é “cultura inútil”.

O processamento da informação, tal qual em nossa mente, ocorre num sistema de processamento através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenagem e disseminação. Nas organizações, onde o tratamento da informação é objeto da Gestão da Informação com suas múltiplas orientações, torna-se um fator diferenciador de sucesso empresarial.

Os ambientes nos quais a empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que no entorno da empresa ela é obtida pela prospecção e monitoramento e no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento).

Na dimensão externa as informações conjunturais são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam através dos vários sistemas de inteligência, a saber: inteligência do cliente (marketing), do concorrente, do mercado (governo, sociedade, tecnologia) e ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e os radares captadores das ameaças a que a empresa esta sujeita.

A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (tecnologia da informação) pelos “sofwares” que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Inteligence): aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – Planejamento de Recursos Empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfim, todo um macro sistema de tratamento da informação.

Na dimensão interna a Gestão da informação reflete o conhecimento que a organização tem de si própria, na percepção e consciência de suas forças e fraquezas concernentes ao capital humano, tecnologias e metodologias e, a partir dai, implementar posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas por desenvolver.

Ainda no ambiente interno há que se observarem duas variantes: uma com informações oriundas da cúpula administrativa que devem ser comunicadas formal e assertivamente aos colaboradores e interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornal internos, etc.; a outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, reflete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano.

0/02/2007

Administração Estratégica

2007-01-31T07:55:00.000-08:00

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada e integrada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo integrador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores financeiros dos processos responsáveis pelo atual posicionamento competitivo, enfim pela sustentação da organização.

A Administração Estratégica é o ramo que estrutura a organização para o futuro. É um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano de alto nível para o desempenho superior de uma empresa no longo prazo, a saber: utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade, etc.

Também é uma administração que de forma estruturada e sistêmica, consolida um conjunto de premissas, normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo, e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a harmonização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência, posto que “viabiliza-se com o envolvimento das áreas de conhecimento da organização que concebem uma empresa como um portfólio de competências, surgindo daí uma enorme gama de possíveis oportunidades”. (Prahalad e Hamel; 1999) Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contido. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e, outros ainda que a influencie: a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc. enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem ‘governabilidade’, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de defesa e ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e, neste sentido conseguir implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por agregar valor.

A Administração Estratégica se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de crescimento (conjuntura de oportunidades x forças) e, tudo isto sem traumas ou conflitos, promovendo a mudança de maneira amigável e serena.

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de maior competitividade e conseqüente vantagens no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão,), diretrizes, políticas, passando pela análise do ambiente externo (oportunidades, ameaças,...) e do ambiente interno (forças e fraquezas), análise dos FCS (fatores críticos de sucesso), definição dos indicadores de desempenho e resultado, pois não maximizamos o que não conhecemos, enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se de importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na implementação e monitoramento do projeto.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que, empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes e/ou subjacentes).

20/01/2007

Marketing – Contextualização

2006-12-25T12:07:00.000-08:00

Philip Kotler conceitua o Marketing como sendo um “Processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Este “Sistema composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade ou desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca” é a definição de Mercado.

Sob o contexto organizacional, o Marketing é visto como uma funcionalidade de inteligência empresarial, que busca no ambiente externo da organização, no qual se não tem governança, a localização e identificação dos clientes potenciais – segmentos de mercado - e isto é feito basicamente através de ações de:
- Identificação do público-alvo: (target), deve-se ao fato de que qualquer produto ou serviço é destinado a públicos distintos, mesmo que muitas vezes este agregue um grande número de classes sócio-econômicas, faixas etárias e sexo. A definição do target é importante para nortear as ações de marketing, dentro de um contexto, isto porque, há a necessidade de se trabalhar nichos de mercado e isso só poderá ser identificado a partir de uma definição clara de qual o tipo de consumidor será atingido.
- Pesquisa de mercado: (Market research), responsável pelos levantamentos indispensáveis para toda e qualquer análise de ação diante de uma marca, produto ou serviço a ser trabalhado. A necessidade de obter o maior número de dados a respeito do mercado de atuação vai ao encontro com as definições básicas de primeira necessidade, isto porque, enxergar o mercado de forma analítica traz inúmeras observações e oportunidades daquilo que se almeja.

A grande maioria das empresas nascem em função de um único ou linha de produtos resultante da proficiência de seus fundadores (conheci somente uma exceção) e a partir dai começam a ganhar mercados.

de As etapas de qualquer processo de inteligência passam, obrigatoriamente por pesquisa e monitoramento:
- Pesquisa é a busca de novos conhecimentos, alargando a base do conhecimento. Pesquisa é a busca, ilimitada e sem preconceitos, da sistematização do conhecimento em qualquer área. É a verificação sistemática, através de experimentos planejados, controlados, objetivos e rigorosos, de hipóteses e teorias, com o objetivo final de explicar os fatos.
- Monitoramento é o estudo e o acompanhamento - contínuo e sistemático - do comportamento de fenômenos, eventos e situações específicas, cujas condições desejamos identificar, avaliar e comparar. Desta forma, é possível estudar as tendências ao longo do tempo, ou seja, verificar as condições presentes, projetando situações futuras.

Interações
Dentro do contexto organizacional, o Marketing interage com as funções de Desenvolvimento, Publicidade e Vendas conforme figura abaixo:

- Com a área de P&D o Marketing estabelece uma relação cliente-fornecedor suprindo a função Desenvolvimento com informações dos interesses das clientelas no portfólio da organização com vistas às inovações ou melhorias para suprir esses interesses.
- A relação com a área de Publicidade dá-se de maneira análoga, pela definição dos parâmetros para sensibilização do público a ser atingido.
- A interação com a área de Vendas é a de maior comprometimento, daí em muitas empresas, o Marketing estar ligado à Vendas inclusive no organograma o que considero um equivoco, pois os processos das duas funções são de naturezas totalmente diversas, sendo um de natureza investigativa e o outro, de negócios.

Enfim, o Marketing municia Vendas com os parâmetros para a prospecção dos clientes, que é a atividade primeira no processo de Vendas e dela recebe feedback.
Quisemos aqui, situar o Marketing no contexto organizacional e suas interações, a natureza de seu processo básico e sua razão de ser, deixando as inúmeras metodologias (os elementos-chave do MKT, os compostos, os 4 A´s, IDIP,...), as múltiplas formas (MKT de percepção, de relacionamento, database, permission, eletrônico...) para artigos futuros.

XIIMMVI

Negócio e Missão

2006-12-12T12:15:00.000-08:00

Não me ofereça coisas... Ofereça-me soluções.

O negócio
A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e através de sua declaração comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competências principais e subjacentes. Quando se diz ‘forma sintetizada’, quer dizer: a declaração do negócio tem que estar contido numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando margem à dupla interpretação.

O negócio deve ser definido em termos do benefício que irá disponibilizar para suas clientelas e ao mercado em geral e não apenas do produto que fornece. A declaração do negócio deve explicitar, além das competências de vanguarda da organização, as competências essenciais, ambas orientados às necessidades e desejos do cliente, A declaração deve ser abrangente visando futuras expansões do portfólio do negócio, posto que o negócio de uma organização possa satisfazer clientelas distintas através de suas linhas de negócio, exigindo por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.

Quiçá, o poema abaixo de Autor desconhecido ajude a completar o definido acima:
Não me ofereça coisas...
Não me ofereça sapatos. Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e fe¬licidade.
Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.
Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas...

Alguns exemplos:
Fabricar aviões – “fabricação de equipamentos e veículos aeronáuticos” – o que confere maior abrangência ao negócio.
Fabricar sacos plásticos – “fabricação de embalagens” – abrangência de outros produtos ou linhas de negócio.
Fabricar lâmpadas – “fornecemos iluminação na medida de sua necessidade e conforto”.
Empresa de eletricidade – “geradora de energia limpa”
Cia. aérea de transporte de passageiros – “encurtamos distâncias” – declaração orientada às necessidades e desejos dos clientes.
Cia. marítima de transporte de pessoas – “viagens de lazer e entretenimento” – idem à anterior.
Instituição bancária – “intermediação de recursos financeiros”.
Cia de seguros de vida – “garantimos a tranqüilidade de seus ente-queridos”.
Cia de seguros patrimoniais – “garantimos seus bens patrimoniais”.
Imagine o impacto de uma declaração de negócio de cemitério - “Mantenedores de defuntos”, ao invés de – “Cuidamos do último repouso das pessoas”. Há que se ter sutileza em qualquer declaração!

A Missão
Completando o que iniciamos em artigo anterior sobre o tema, registramos e decompomos algumas missões de organizações conhecidas:
Banco do Brasil: Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.
• Ser a solução em serviços e intermediação financeira – objetivo principal da organização
• Atender às expectativas de clientes e acionistas – principais atores.
• Fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa – valores
• Contribuir para o desenvolvimento do País – padrão de comportamento (compromissos).

CEF: Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social.
• Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade – valores
• Intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza - objetivo da organização
• Fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social – linhas de negócio.

Grupo Gerdau: O Grupo Gerdau é uma organização empresarial focada em siderurgia, com a missão de satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.
• Organização empresarial focada em siderurgia – razão de ser (o que)
• Satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas – finalidade - clientela e stakeholders (para quem)
• Comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade – padrões de comportamento (valores)

12/12/2006

A organização da Organização (VI)

2006-12-08T14:51:00.000-08:00

Neste último capítulo desta série sobre o contexto da organização como: especialização, padronização, regulação, funções, processos, sistema técnico, enfim, as forças invisíveis que configuram a estrutura organizacional.
“Podemos explicar essa correspondência considerando que a organização é tracionada em cinco diferentes direções, cada qual por uma de suas partes ... muitas organizações sofrem essas cinco solicitações, porém, na proporção que as condições favorecem uma em prejuízo das demais, a organização é levada a estruturar-se como uma das configurações.(pág 155)

Figura: Os cinco tracionamentos da organização

* Balkanizar = balcanizar: fragmentar, subdividir, dispersar

As partes-chave da organização (vide artigo II – 01/12/06) determinantes dos mecanismos de coordenação, aliados à fatores situacionais, tendem a tracionar a estrutura criando configurações específicas conforme tabela abaixo:

Estrutura Simples:
As Estruturas Simples são características de empresas de pequeno porte com ambiente dinâmico e simples, flexível, agressivo, empreendedor e inovador; cúpula administrativa concentrando alto poder de decisão; pequena atuação da tecnoestrutura e assessoria de apoio; sistema técnico simples e não regulador; comunicação informal; características de poder autocrático ou carismático. São exemplos: empresas de pequeno ou médio porte, empresas familiares não reguladas e não padronizadas.
“Acima de tudo, a Estrutura Simples é caracterizada pelo que ela não é – ou seja,
a elaboração”. (Mintzberg, 1995 – p 158)

Perfil:
• componente chave: cúpula estratégica
• mecanismo de coordenação: supervisão direta
• parâmetro delineadores: por tarefa (meios), especialização da tarefa
• fatores situacionais: sistema técnico sem sofisticação, ambiente dinâmico
• foco: flexibilização (pequenas e médias empresas (varejo))

Burocracia mecanizada:
As empresas configuradas como Burocracia Mecanizada tem características de processos de trabalho rotineiro, simples, repetitivo e padronizado; definição de responsabilidades, qualificações e de canais de comunicação, regulamentos e hierarquia de autoridade claramente definida, produção especializada e rotinizadas, geralmente de grande porte; poder relativamente centralizado na tomada de decisão; administração distinta da linha intermediária e assessoria; fluxo de trabalho racionalizado; produção em escala; estrutura administrativa altamente elaborada; a tecnoestrutura com papel preponderante; obsessão para o controle.
São exemplos, montadoras de automóveis, seguradoras, serviço de nacional de correios ...
Mintzberb (1995, p 181 apud Braverman, 1974) reproduz que “O Taylorismo dominou o mundo da produção. Os executores das ‘relações humanas’ e os da ‘psicologia industrial’ formam a equipe mantenedora da mecanização humana”

Perfil:
• componente chave: tecnoestrutura
• mecanismo de coordenação: padronização dos processos de trabalho
• parâmetro delineadores: por função, especialização do trabalho; formalização do comportamento (regras)
• fatores situacionais: ambiente simples e estável
• foco: estabilidade (empresas de produção em massa)
São exemplos, montadoras de automóveis, seguradoras, serviço de nacional de correios ...

Burocracia profissional:
São exemplos dessa categoria os hospitais, universidades, empresas de consultoria ou assessoria. “Semelhante à Burocracia Mecanizada, a burocracia Profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos”. (Mintzberg, 1995 – p 208)
Caracterizam-se por tecnoestrutura reduzida e presença avantajada da assessoria de apoio, os profissional assumem papel de destaque e são altamente qualificados, normalmente no ambiente externo a corporação; padronização de habilidades com treinamento e doutrinação; trabalho especializado na dimensão horizontal e ampliado na vertical; coordenação obtida pelo delineamento e padrões que determinam a priori o tipo de atuação; linha intermediária restrita; autoridade de natureza profissional e perícia; ênfase nas operações finalísticas.
Perfil:
• componente chave: execução finalística
• mecanismo de coordenação: padronização das habilidade,
• parâmetros delineadores : por competência; treinamento;
• fatores situacionais: ambiente estável e complexo
• foco: diversificação (hospitais, universidade...)
São exemplos dessa categoria os hospitais, universidades, empresas de consultoria ou assessoria.

Forma divisionada:
“A forma divisionada difere das anteriores em um aspecto importante: ela não constitui uma estrutura completa desde a cúpula estratégica até o núcleo operacional, mas antes uma estrutura sobreposta a outras”. (Mintzberg, – p 213)
Esta forma é muito parecida com a anterior, porém ao invés de profissionais interligando a base operacional, aqui são as unidades (divisões); Ênfase na administração central de onde emana o poder e a autoridade; é padronizada por resultados e eventualmente por base geográfica; visão orientada por mercados; controle de desempenho; autonomia de atuação. Como exemplo podemos citar as grandes corporações com unidades distribuídas em bases geográficas nacional ou internacional; orientação para a descentralização, a tecnoestrutura e assessoria de apoio diminutas e dependentes da “matriz”.
Como exemplo citamos as grandes corporações com unidades distribuídas em bases geográficas nacional ou internacional; orientação para a descentralização, a tecnoestrutura e assessoria de apoio diminutas e dependentes da “matriz”.

Perfil:
• componente chave: linha intermediária
• mecanismo de coordenação: padronização dos resultados
• parâmetro delineadores: por mercado (fins)
• fatores situacionais: mercados diversificados
• foco: diversificação,flexibilidade (grandes corporações).

Adhocracia:
Afinal, “Inovar significa rebelar-se contra padrões estabelecido. Assim o organização inovativa não pode apoiar-se em qualquer forma de padronizar a coordenação” (Mintzberg, 1995 – p 251)
Empresas com alta necessidade de inovação, flexibilidade; de operação não seriada nem massificada, com o foco em projetos e atendimento não repetitivo ou produção de produtos únicos; pouca formalização e padronização do comportamento; a assessoria de controle se confunde com a linha intermediária e a tecnoestrutura com coordenação das gerências encarregadas pelos projetos ou resultados; ambientes complexos, dinâmicos e orgânicos; pouca autoridade formal mas com alto grau de planejamento e controle.
Perfil:
• componente chave: assessoria de apoio
• mecanismo de coordenação: ajustamento mútuo
• parâmetro delineadores: instrumento de interligação
• fatores situacionais: ambiente complexo e dinâmico
• foco: inovação (empresas de projetos, associações...)

XIIMMVI

A organização da Organização (V)

2006-12-06T15:46:00.000-08:00

“É através do processo de agrupar as unidades que é estabelecido o sistema de autoridade formal e é composta a hierarquia da organização. O organograma é a representação pictórica dessa hierarquia” (pág 53). Assim, Mintzberg (1995) define o delineamento da estrutura organizacional.

O cluster* resultante dos estudos dos arquitetos organizacionais é o organograma, “...dado o total de necessidades organizacionais, a missão, bem como o sistema técnico destinada a os executar – projetista delineia todas as tarefas ... e combina essas tarefas em posições de acordo com o grau de especialização desejado...”.

Michael Porter, renomado professor de gestão de empresas da Universidade de Harvard e promotor do conceito de clusters, afirmou em entrevista à revista Update, da Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham): "As cidades devem fazer o melhor uso possível de suas potencialidades, investindo na especialização". Emprestando o conceito de Porter para as cidades que nada mais são que gigantescas organizações, vemos uma convergência dos conceitos desses dois “gurus” da administração!

E o que se vê? A grande maioria das organizações estruturadas conforme um organograma padrão! Como se a diversidade de seus sistemas técnicos, culturas, missões, competências, histórias, mercados, portfólios, estratégias...pudessem ser abrigados sob um mesmo “guarda-chuva”! Para tanto, precisa-se concernir as individualidades, pois “...agrupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização” e almejar a produtividade pela utilização comum dos recursos, melhorar desempenhos e ganhar eficácia e efetividade.

Mintzberg define seis bases para agrupar:
1. Por competências (conhecimento e habilidades). Como num hospital com seus vários departamentos (pediatria, geriatria, radiologia, pronto-socorro..);
2. Por processo: como numa fábrica agrupam-se os processos de fundição, estamparia, soldagem, montagem...;
3. Por tempo: como no caso dos turnos de trabalho;
4. Por resultado: formatação em função dos produtos disponibilizados, como um banco que vende seguros, aplicações financeiras, financiamento... ou uma montadora que vende automóveis, caminhos, tratores...;
5. Por cliente: como num hospital que atende aos convênios e ao serviço público ou num banco, as divisões de pessoas física e jurídicas...;
6. Por local (região): Empresas que agrupam unidades ou departamentos para atender as várias regiões do país, estado ou cidade; os órgão governamentais que tem seus agrupamentos por estado, por exemplo - a Receita Federal;

Existe uma certa ambigüidade em alguns agrupamentos, pois eles podem ser percebidos de formas diferentes: No item 1 pode ver pediatria e geriatria como agrupamentos por clientes e radiologia e pronto socorro como processos; no caso 4, idem. Enfim teremos sempre dois enfoques que resumem as segmentações:
1. O agrupamento por mercados (resultados, clientes, local) e funções (competências e processos)
2. Ou pelos fins (o mercado) e pelos meios (processos, competências)

* Emprestamos o conceito que originalmente foi utilizado em TI, onde dois ou mais computadores compartilham funções objetivando a segurança e o desempenho, sendo o resultado transparente para o usuário. Outro conceito é dado às empresas que se cooperam regionalmente criando sinergia à um determinado segmento. Uma cidade pode contém vários clusters que de acordo com suas excelências constituem-se em lugares procurados por suas festas, culinária, artes, qualidade de vida, pontos turísticos, negócios, clima, patrimônio ou pelo conjunto de dois ou mais handicapes

XIIMMVI

A organização da Organização (IV)

2006-12-06T15:43:00.000-08:00

Uma ação objetiva um resultado que pode ser produtivo - quando agrega algo (no senso de melhorar), inócuo - não agrega (indiferente) ou destrutivo (desagregador). Como exemplo de ação produtiva, podemos pensar em jogar uma pedra num animal bravo para afugentá-lo, uma ação com resultado indiferente seria jogar uma pedra num lago para observar as ondas que se formam e, uma ação destrutiva seria jogar a pedra numa vidraça para estilhaçá-la.

Na organização as pessoas são contratadas e treinadas para realizar ações produtivas, que geram resultados positivos, cujo conjunto denominamos – tarefa. Toda tarefa exige uma especialização que vai desde a simplicidade de pregar um prego à complexidade de uma incisão cirúrgica. A especialização é fruto da habilidade, treinamento e prática. A quantidade, a dificuldade, o contexto, a qualidade, a habilidade, o comportamento na execução das tarefas sugerem um delineamento diferenciado na divisão e coordenação do trabalho.

Neste artigo trataremos de três parâmetros para o delineamento das posições individuais na organização, quais sejam:

1. A especialização da tarefa
Se dá em duas dimensões: a) amplitude – a especialização horizontal - é a quantidade de tarefas distintas e necessárias para se exercer uma função. Exemplificando: imaginemos a quantidade e diversidade de tarefas executados por um mecânico de manutenção industrial contra as de um operador de equipamento de raio X. Esta dimensão é predominante nas atividades do tipo linha de montagem por três razões: aumento de destreza pela repetição, economia de tempo em trocar tarefas e a maior possibilidade de padronização pelo emprego de métodos e equipamentos demandando a atenção de um coordenador. b) profundidade – a especialização vertical – o nível de execução e controle das tarefas. Aqui vamos imaginar o trabalho de um operário de uma linha de montagem contra o de um cirurgião médico, que ao lado das tarefas executadas (cirurgia), analisa seus resultados e toma medidas corretivas, dispensando coordenação.

2. Formalização do comportamento
O modo pela qual uma organização define o procedimento dos colaboradores, regulamentando seus formas de atuação com a finalidade de predizer e controlar, assegurar clareza aos clientes e a congruência com a mecanização; a) pela função: onde o conjunto de tarefas é previsível e circunscrito facultando a definição de atribuições e responsabilidades, como no caso de uma recepcionista cuja posição pré define seu trabalho; b) pelo fluxo de trabalho: impõem aos colaboradores a execução de tarefas segundo o processo formado pelas mesmas, como no caso dos bombeiros que precisam saber a priori as tarefas que lhes cabem quando solicitados à ação; c) por regras: especificações emitidas para o geral, como o uso de uniformes, atitudes...

3 Treinamento e doutrinação
O treinamento atua no sentido de adaptar, reforçar e condicionar os conhecimentos requeridos para a posição, que podem ser adquirido dentro da organização por meio de programas orientados ou fora, nas escolas técnicas ou superiores.
A doutrinação utiliza a socialização dos membros de uma coletividade para ensinar o sistemas de valores, crenças, normas e padrões de comportamento exigidos. Essa doutrinação ocorre dentro da organização, como é sabido ao que são submetidos noviços nos seminários, os militares em quartéis, integrantes de uma escola de samba...; e fora da organização, como com médicos, que ao saírem das faculdades têm seus comportamentos doutrinados para atuar acima de interesses pessoais (juramento de Hipócrates).

XIIMMVI

A organização da Organização (III) - burocracia

2006-12-02T17:26:00.000-08:00

Esta palavra caiu injustamente em desgraça no léxico popular por sinonimizar processos administrativos morosos, intrincados, custosos, vagarosos decorrentes da falta de eficiência e eficácia, etc.

A etimologia do vocábulo tem origem na associação do termo francês - bureau e do grego - kratia, kratie.:
• Bureau : local de trabalho de quem desenvolve atividade profissional em mesas, escritório, administração;
• Kratía/kratos: poder, autoridade, lei, força, domínio, poderio.
Criado por Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur de Gournay, economista francês (1712-1759,) para indicar a influência crescente dos escritórios e da administração na atividade humana (Houaiss), tradução literal – ter autoridade no trabalho.

O termo se popularizou com o Max Weber que o utilizou para definir um tipo particular de estrutura organizacional e caracterizou esse tipo “puro” de estrutura, como segue:
1. Pelo princípio de áreas estabelecidas e juridicamente oficializadas, reguladas por normas (leis, regulamentos administrativos);
a) As necessidades da estrutura burocrática regula as atividades de forma
distribuída como deveres oficiais;
b) A autoridade necessária para o cumprimento dos deveres é distribuída de maneira estável e estritamente limitada por regras relacionadas a meios coercitivos postos à disposição dos dirigentes;
c) Medidas metódicas são tomadas para o cumprimento regular e contínuo dos deveres, as quais são regulamentadas no intento de garantir os privilégios correspondentes às pessoas com qualificação;
2. O sistema de hierarquia de cargos e níveis de autoridade dão origem a um sistema firmemente ordenado pela coordenação;
3. Manuais de métodos dos processos determinam as ações administrativas;
4. A gestão do processo administrativo pressupõe treinamento completo e especializado;
5. As ações administrativas seguem regra estáveis que podem ser regulamentadas segundo a aprendizagem técnica que os administradores recebem em sua formação acadêmica ou prática (Mintzberg apud Gert & Mills, 1958)

Os processos administrativos nas organizações - sejam à qual setor pertençam: ao primeiro setor – o Estado, ao segundo setor - o privado, com fins lucrativos ou ao terceiro setor - as ONG´s, excluindo o quarto setor - a economia informal - têm características defensivas provocadas pela padronização, metodização e regulação em suas tarefas. Isso se dá, principalmente nas organizações estatais, pelo interesse em diluir responsabilidades e aumentar a formalização, além de possíveis interesses escusos que não vêem ao caso aqui. Isso já foi tema amplamente debatido, Haja visto a criação do Ministério da Desburacratização com o Ministro Hélio Beltrão no governo Sarney (vide http://clipping.planejamento.gov.br/Noticias.asp?NOTCod=182742). Outro artigo pertinente está no website - http://www.planejamento.gov.br/gestao/conteudo/publicacoes/
plano_diretor/portugues/breve_historico.htm. Por exemplo: O Brasil ocupa as mais altas posições do ranking da burocratica dentre os paises industrializados ou emergentes, posto que o prazo para se abrir uma empresa aqui é muito superior à maioria de outros países....

Nas organizações privadas, a burocracia ocorre pela alta padronização das tarefas visando a produtividade e não permitindo espaços à improvisação, viabilizando a utilização de um nível da mão de obra modesta. Sobremaneira, a burocracia torna previsível e pré-determinado o trabalho pela padronização visando o controle.

MINTZBERG, Henry - Criando Organizações Eficazes; tradução de Cyro Bernardes. – São Paulo: Atlas, 1995
Em artigo vindouro daremos seguimento sobre as formas de burocracia nas organizações.
XIIMMVI

A organização da Organização (II)

2006-11-30T16:14:00.000-08:00

Neste artigo apresentaremos a segmentação da organização segundo as macro-funcionalidade que entendemos como sendo os agrupamentos de funcionalidades específicas que agrupadas a estruturam a organização.

Mintzberg define a organização em cinco partes (agrupamentos) que são comuns à qualquer empresa pela necessidade sistêmica dessas funções se combinarem para a sustentação do empreendimento. São núcleos de resultados que se articulam e interagem completando-se mutuamente, pois as “As organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes”.

1. Cúpula estratégica
2. Tecnoestrutura
3. Linha Intermediária
4. Operações finalísticas
5. Assessoria de apoio

Cada grupamento define-se pela similaridade, disciplinaridade, grau de especialidade e objetividade de suas macro-funções. A figura mostra a visão conceitual e dimensional virtual de Mintzberg sobre a estrutura organizacional:

Passamos à definição de cada parte:
1. Cúpula estratégica: “... encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma, exercem poder sobre a organização”, frase que pode ser estendida como: “... satisfazer as exigências dos que exercem poder sobre a organização (stakeholders) e as necessidades dos que são controlados (colaboradores)”.
São prerrogativas da cúpula > a supervisão direta do escalão imediato, administrar as condições fronteiriças da organização, os contatos de alto nível, definir as premissas institucionais (diretrizes e políticas), desenvolvimento de estratégias, definir metas globais, exigir resultados...

2. Tecnoestrutura: responsável pelas ações de regulamentação, padronização, Controladoria (planejamento, programação e controle, custos, finanças..) P&D, Portfólio e Preços, Gestão de Pessoas (Aprendizagem, Treinamento, políticas de RH), Inteligência Empresarial, Apoio Técnico, formulação de implementação de Estratégias, internalização de tecnologias e metodologias...enfim todas as funções de caráter técnico inviáveis de se terceirizar (incluo aqui a função de marketing por considerá-la pertencente à área de inteligência).

3. Linha intermediária: responsável pela ligação lógica da cúpula com o núcleo de operações passando instruções e recursos à cadeia inferior e informações de disfunções e resultados à cúpula. Provê a gestão de processos e projetos e as condições fronteiriças internas. Faz parte do corpo virtual de comando, posto que fisicamente estão distribuídos pelos vários departamentos nas diversas partes da organização. Investida da função do principal canal do fluxo de comando da organização.

4. Núcleo operacional: responsável processos das operações finalísticas (negócios e transformação). Relembrando os conceitos: transformação – processo de fabricação (ou operação) de produtos (ou serviços); negócios – processos de apoio à transformação. O Núcleo é, de todas as parte, a que sofre maior padronização, programação e controle por parte da Tecnoestrutura pois dele depende a sobrevivência da empresa. Suas funções básicas são Vendas, Suprimentos, Manutenção (maquinário), Almoxarifados e Armazém, Operações de transformação, Logística, Assistência Técnica (pode ser terceirizada).

5. Assessoria de apoio: responsável por todas as demais funções não estratégicas ou não finalísticas. Diremos que são funções passíveis de terceirização, mas que diferentemente da Tecnoestrutura, que também apoia a organização como um todo, esta não tem atribuições técnicas. Estão aqui relacionados Segurança, Manutenção (exceto do sistema técnico), TI, Relações institucionais (sítio da web, ouvidoria...), Jurídico, Folha de pagamento, algumas funções de RH (Recrutamento, Seleção...), Fiscal e Contábil, ...

Peço desculpas ao Mestre Mintzberg por discordar quanta à Marketing, Custos, Preços, P&D, funções estas que ele considera como de Assessoria de apoio e que no meu conceito pertencem à Tecnoestrutura, pois são estratégicas e “interceirizáveis”.

A representação gráfica acima não constitui um organograma, porém sugere uma configuração que considero mais lógica que as tradicionais que se vêem na maioria das organizações. No próximo artigo trataremos do delineamento da estrutura organizacional.

A organização da Organização (I)

2006-11-29T16:55:00.000-08:00

A palavra organização, do grego organon, significa algo como “reunião de meios para atingir um fim”. Nas línguas ocidentais, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específica, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores.

A Organização no sentido jurídico é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. Ela reúne elementos materiais, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos imateriais, como a tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades. Também é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços.

Organização – entidade criada com o fim precípuo de gerar lucro, a partir de uma gestão eficaz dos seus ativos tangíveis e intangíveis.

O estudo das organizações realiza-se em diversas dimensões e múltiplas perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos dois planos dominantes – o interno e o entorno – no plano interno estuda-se a empresa como um sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis que propiciam sua existência como um organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a estrutura, as funcionalidades e suas interações, as competências que lhe dão sustentabilidade, os recursos, etc ... no plano externo analisa-se a empresa como um sistema pertencente à um sistema maior e suas interações com esse universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os stakeholders, o meio-ambiente, o governo, ....

Iniciamos uma pequena série de artigos dando um enfoque além dos elementos estruturantes (citados acima) - os mecanismos de coordenação – o fluxo de autoridade na organização.
Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes” de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor que redundou no título “A Synthesis of the Reseach” de 1979.
“Toda atividade humana organizada ... dá origem à duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação das mesmas visando resultados”, que é a visão Tayloriana da Administração Científica.

Mintzberg define o contexto metodológico da coordenação em três mecanismos:
1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunicação entre colaboradores quer seja pelo conhecimento do processo como um todo ou função do alto grau de responsabilidade e comprometimento dos mesmos.
2. Pela Supervisão direta: surge a figura do coordenador (capataz) ou “... marcador do ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsável pelo desempenho da equipe, instruindo e monitorando as ações dos subordinados.
3. Pela Padronização: os processos, os executores ou resultados estão sujeitos à uma regulamentação imposta:
3.1. Padronização do processo: processos sistematizados e estáveis que permitem a especificação e programação das atividades. Como exemplo, Mintzberg cita as instruções que acompanham produtos que serão montados posteriormente em casa; uma linha de montagem de automóveis ...
3.2. Padronização das saídas: especificação do resultado (conformidade). Como exemplo, cite-se uma empresa de frota de taxis que não determina ao motorista o como e onde vão ser as corridas e sim receber pelo serviço e agradar o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial.
3.3. Padronização das habilidades: as competências requeridas dos colaboradores sugere um comportamento profissional consonante ao que é esperado da formação dos especialistas com alto grau de proficiência. São exemplos, os médicos num hospital, os professores em salas de aula, engenheiros da área de P&D ....

O tamanho, a idade, a atividade principal (negócio), o nível de automação do sistema produtivo também são fatores que influenciam na determinação dos mecanismos de coordenação. Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas várias áreas da organização dependendo das especificidades. Assim, pode haver um mecanismo de coordenação para a área de P&D, outro para TI, um diferente para a área produtiva, etc., pois o contexto é determinante do mecanismo de coordenação apropriado.

Voltamos a enfatizar que este trabalho de Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava disponibilizado na literatura da época e não pretende tratar de desempenho nem de resultados dos citados mecanismos. No próximo artigo, daremos seguimento ao assunto discorrendo sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho e informações e os inter-relacionamentos na estrutura organizacional.

XIMMVI

Desenvolvimento Pessoal

2006-11-29T16:51:00.000-08:00

‘O plantio é opcional, a colheita, obrigatória’. (Provérbio chinês)

A mudança é inevitável, o crescimento é opcional (anônimo).
Usando uma metáfora, podemos considerar uma escola como uma indústria de transformação onde os clientes (alunos) adquirem lotes de serviços (conhecimento) que tornam seus intelectos irremediavelmente “maiores”, acompanhado de uma certificação da transformação (diploma), Segundo A. Einsten “A mente que se abre para o saber jamais volta ao seu tamanho natural."

Utilizando outra metáfora, podemos comparar a escola a um hospital. Os pacientes (alunos) ingerem doses homeopáticas por método não invasivo de um poderoso tônico, que uma vez ingerido e absorvido pelo cérebro tem efeitos irreversíveis, sem contra-indicação ou efeito colateral, tratamento que, em se efetivando segundo a prescrição correta, aufere um atestado de vacina contra a falta de conhecimento que graça em nossa sociedade.

A busca do conhecimento é uma meta perenal, pois se ouve frequentemente que vivemos num ambiente de mudanças, o que pressupõem o desconhecimento desse novo cenário imposto, onde novas competências serão exigidas. O que levamos naturalmente do estágio de vida presente para a futura são nossas experiências, que servirão somente para coibir novos erros, entretanto, a preocupação não é evitar errar e sim gerar os acertos. "A escolha será sempre nossa, pois sucesso e fracasso sempre caminham juntos, mas só reconhecemos aquilo que estamos procurando e que idealizamos, quando cedo ou tarde ele aparece em nossas vidas".

Estudar e aprender não são sinônimos, mas um leva ao outro. Se estuda-se de forma eficaz alcança-se a efetividade, que é a aprendizagem, posto que seja o que transforma o ser humano.. Desconsideremos o fato de se estudar ou não numa instituição de “ponta”, com orientadores proficientes ou não, com material didático preparado com esmero ou nem tanto, certo é que semear, regar e adubar na medida certa propicia à semente um desenvolvimento maior do que é esperado supor em condições adversas, mas não obstante, o grande mérito é da semente. Só ela, através de mecanismos internos vence as vicissitudes e rompe o solo em busca da luz, desenvolve-se e frutifica.

Voltando à eficiência, cujo entendimento básico é “fazer mais com menos” ou “fazer certo” em busca de um rendimento superior, referimo-nos ao método de estudar que conduz ao aprendizado mais ou menos eficiente, rápido ou lento, consistente ou frágil, enfim a diferença entre o aprender e o memorizar, entre introjetar um conceito ou ter vaga idéia, entre criar um modelo mental ou uma imagem distorcida. Claro é que somos diferentes nas aptidões cognitivas, portanto resta-nos descobrir os mecanismos individuais que propiciarão o aprendizado eficiente e isto é “aprender a aprender”.

A eficácia (fazer a coisa certa) é a nossa satisfação pessoal fruto do estudo – a aprendizagem, o conhecimento agregado, a capitalização do saber, o crescimento pessoal. Questionar conteúdo (o que, o porquê, o como, o onde, o quanto, o quando aplicar), o que não é propriamente duvidar e sim, procurar dimensões, perspectivas, vieses novos, pois a verdade pode ter “muitas faces”.

Por fim, a efetividade do aprendizado – a transformação do indivíduo. Ascender a um novo grau na escala do conhecimento, na realização pessoal e todo o ganho decorrente. Volto a citar Einsten, o maior gênio do século XX: a mente que aprende nunca mais volta ao tamanho anterior - torna-se uma nova mente.

Na busca de novos caminhos onde nossa experiência inexista quiçá nos leve a novos erros, um risco que corremos, mas progredir é se arriscar, não se descobre novidades fazendo repetidamente as mesmas coisas. É ai que entra em cena o conhecimento – a agregação dos novos conceitos adquiridos transformam-se em outros, ainda mais novos(combinação). Somente veremos a planície por traz da montanha, se a escalarmos.

Vi colegas na escola lamentando o preço dos livros indicados pelo docente da disciplina! Digo-lhes que existem vários sebos que disponibilizam bons livros. Mas talvez o desejo de primeira posse pelo conhecimento contido num livro novo seja o fator impeditivo ou mesmo, o trabalho da busca. O conhecimento não tem primaz, não pertence ao que chega primeiro, mas a quem o busca. Certo que o conhecimento é altamente perecível, porém não pelo motivo de alguém já tê-lo utilizado e sim pelo tempo. Aproveito para divulgar um sitio de sebo virtual (sem interesse financeiro): www.estantevirtual.com.br.

O estudante de nosso tempo é um privilegiado A Internet transformou-se na maior e uma das principais fontes de pesquisa. Ah! Falta tempo! Talvez. Mas se desperdiçarmos menos tempo em sites de relacionamentos e em troca de e-mails fúteis ou em visita a sites escusos, quem sabe? Desenvolvimento pessoal é a palavra de ordem deste novo tempo.

XIMMVI

Administração da Produção

2006-11-25T15:59:00.000-08:00

“A Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços)”. (Daniel Moreira)

Num artigo anterior conceituamos genericamente Administração. Hoje damos seguimento ao tema sob um foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste sítio: “Pensando a Estrutura Organizacional” e “Processos” introduzimos premissas que serão necessárias no acompanhamento do presente artigo.

Embora “Produção” seja uma funcionalidade da organização, vamos tomá-la como a responsável pelo processo de transformação e recordando: processos de transformação - são os responsáveis pela geração de bens e entendê-lo como a seqüência de atividades que formam a cadeia de operações finalísticas.

Essa cadeia se inicia com a atividade de recebimento de materiais que na maioria das empresas pertence à gestão de suprimentos apoiada pela função de logística que provê as entradas em almoxarifados e o controle de qualidade das entradas.

O segundo elo da cadeia pertence à produção propriamente dita, as transformações dos materiais ou operações dos serviços.

Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem dos produtos, a expedição, o faturamento, a logística de saída e distribuição para os clientes e serviços (pós-venda).

Olhando-se para o organograma da maioria das organizações temos alguns departamentos com seus respectivos responsáveis participantes do processo em questão, a saber: Suprimentos, Produção, Logística, Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc., porém, no conceito de Administração da Produção da maioria das organizações, temo-la restrita ao processo de transformação ou operações. Com tantos “caciques” atuando, de quem cobrar os índices de eficiência e eficácia da produção industrial? Até quando vamos conviver com a herança de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes contribuições prestaram à ciência da administração na primeira metade do século passado?

Michael Porter sugere que a cadeia de valor de uma empresa que pretenda conseguir a vantagem competitiva deva iniciar na logística de entrada (recebimentos) e continuar com operações, logística externa (distribuição), marketing e vendas e suporte ao cliente (Assistência. Técnica) – ensinando-nos que devemos orientar o processo pelos fins a que se destinam, quais sejam: processos de fabricação e de negócios. Embora discorde da inclusão do marketing na cadeia, visto para mim ser uma função de inteligência empresarial e não, de negócios.

Algumas empresas resolvem o problema pela adoção da estrutura matricial estabelecendo responsáveis pelo processo como um todo, porque todos os responsáveis acima citados não são suficientes para garantir a eficácia.

A “Produção” como administradora do processo de transformação deve consagrar-se a todas as atividades pertinentes à consecução dos resultados, a saber:
- Qualidade do material a ser usado,
- Aquisição, movimentações e estocagem,
- Suprimento da linha de montagem,
- Produção propriamente dita,
- Acompanhamento do processo (autocontrole),
- Qualidade de semi-acabados e produtos,
- Armazenagem final.

Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material à disponibilidade dos bens, incutindo um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuições concernentes, pois muito se vê na organização a caça ao “bode expiatório”, posto que alguém precise expiar pela incompetência.

As empresas orientais (e algumas em nosso país) resolveram em grande parte o problema pela adoção da filosofia Kaizen (melhoria contínua) que impregna as equipes com o sentido de responsabilidade pela execução das ações, algo como “faça você mesmo e bem feito, não delegue nem culpe outrem”. O Kaizen facilita ainda o downsizing pela dispensa de algumas funções necessárias nas estruturas clássicas.

A gestão da transformação* nada mais é que a Administração da Produção, macro atividade que se encontra no centro do processo e no seu caminho crítico. As ações nesta área são relevantes sob todos os aspectos para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal responsável pelo índice de eficiência e, embora não tenha contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variáveis que compõem o índice de eficácia.

As atividades listadas a seguir são desejáveis que estejam sob o “guarda-chuva” do responsável pelo conjunto de atividades finalísticas:
- Aperfeiçoamento contínuo da mão de obra,
- Programação dos eventos produtivos,
- Manutenção do parque de equipamentos,
- Maximização da produtividade,
- Algumas atribuições de gestão de pessoal,
- Controle de inoperâncias...

Pois a tática é fornecer as condições necessárias e suficientes para a obtenção dos resultados e assim, cobrar competência de uma só pessoa.
Este não é um trabalho fácil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente arraigado no conceito da estrutura funcional na maioria delas. Seria salutar uma motivação de aprendizagem organizacional na instituição como um todo e na alta administração em particular.

25/11/2006

Publicidade ou Propaganda

2006-11-16T15:35:00.000-08:00

Assistindo uma aula de marketing, o mestre falou por duas vezes as palavras – propaganda e publicidade – para designar a mesma idéia! Já me ocorrera anteriormente a dúvida sobre o significado dos conceitos desses termos.

Lancei a pergunta: ‘Qual a diferença entre propaganda e publicidade’? Não foi minha intenção, mas coloquei o professor numa tremenda “saia justa”. Ele titubeou, enrolou, não convenceu. Um colega que saiu em socorro ou tentou mostrar erudição também não persuadiu. E ficou o impasse. Chegando em casa fui consultar o dicionário.
O objetivo do artigo não é polemizar, é antes esclarecer os conceitos aludidos.

Propaganda
- [fem. sing. do adjetivo verbal ou gerundivo propagandus,a,um 'que deve ser divulgado', do v.lat. propagáre 'pôr em mergulhia; multiplicar, propagar; prolongar; estender, alargar, engrandecer, aumentar, desenvolver'; tratava-se de um colegiado cardinalício encarregado de balizar as normas sobre como devia ser difundido o Evangelho; o t. incorporou-se ao port. já englobando as acepções modernas, prov. por inf. do fr. propagande (1792);
- divulgação, propagação de uma idéia, uma crença, uma religião; apostolado, proselitismo, catequese. Ex.: trabalho de propaganda para a igreja;
- ação de exaltar as qualidades de (algo) para um número grande de pessoas; anúncio, reclame. Fazer propaganda de um candidato ????
- disseminação de idéias, informações (verdadeiras ou falsas), boatos etc., com o fim de ajudar ou prejudicar (outrem); campanha. Ex.:. propag. Anti-comunista, propag. anti-semita, propag. religiosa (Houaiss)

A definição de propaganda de Bárbara Lewis e Dale Littler, no Dicionário enciclopédico de marketing - “apresentação pública, de natureza persuasiva, possível por meio de repetição e sua natureza expressiva, no grau em que apresenta uma empresa e seus produtos ou serviços”. (Mesmo nos dicionários não existe precisão e concordância do conceito)

No Dicionário do pensamento social do século XX, de Tom Outhawaite, propaganda significa: “tentativa deliberada de uns poucos influenciarem as atitudes e o comportamento de muitos pela manipulação da comunicação simbólica”.

Propaganda é um modo específico de se apresentar uma informação com o objetivo de servir a uma agenda. Mesmo que a mensagem traga informação verdadeira, é possível que esta seja partidária, não apresentando um quadro completo e balanceado do objeto em questão. Seu uso primário advém de contexto político, referindo-se geralmente aos esforços patrocinados por instituições governamentais, privadas e partidos políticos: programas sociais (chamamentos públicos às doações, prevenções, engajamento, esclarecimentos, etc.), educacionais (propaganda de conscientização); políticos (campanhas de esclarecimento, ideologias, etc..); institucionais (campanhas em prol do meio ambiente). Enfim, toda veiculação de valores, idéias, cultura (história, tradições e crenças), sentimentos, moral, etc. é objeto da propaganda,

Há que se ter discernimento, pois uma parte da propaganda pode estar subtendida a promoção pessoal de um grupo ou lugar, como é o caso dessas veiculações de realizações do governo, onde fica implícita a promoção do governante, isto não é propaganda, assim como campanhas de partidos políticos, que por traz da mensagem ideológica está a promoção de políticos eleitos ou candidatos. Divulgação de lugares (cidades turísticas, históricas, estâncias, etc.) ter como fim imediato o chamamento ao turismo, consequentemente a venda de serviços, não é propaganda. Também, a promoção de artistas (atores, cantores, escritores, pintores, etc.) e suas obras têm como objetivo vender a pessoa, portanto não é propaganda.

São inúmeras as pretensões veiculadas como propaganda, quando em verdade são publicitárias. Pinho (1990) segue a orientação e relaciona propaganda à divulgação de idéias, classificando-a como o conjunto de técnicas e atividades de informação e persuasão destinadas a influenciar, num determinado sentido, as opiniões, os sentimentos e as atitudes do público receptor. O autor afirma ainda, que a propaganda está presente em todos os setores da vida moderna e de acordo com sua natureza, pode ser classificada como ideológica, política, eleitoral, governamental, institucional, corporativa, legal, religiosa e social.

Publicidade
- [Calcado no fr. Publicité.] S. f. 1. Qualidade do que é público; "a publicidade dum escândalo". 2. Caráter do que é feito em público; a publicidade dos debates judiciais. 3. A arte de exercer uma ação psicológica sobre o político com fins comerciais ou políticos; propaganda; propaganda: agência de publicidade; "a publicidade governamental". 4. Cartaz, anúncio, texto, etc., com caráter publicitário: "duas páginas de publicidade no jornal". (Novo Dicionário Básico da Língua Portuguesa, 1994).
- Característica do que é público.
- Arte, ciência e técnica de tornar (algo ou alguém) conhecido nos seus melhores aspectos, para obter aceitação do público.
- Divulgação de matéria jornalística, ger. por encomenda de uma empresa, pessoa, instituição etc., por qualquer veículo de comunicação.
- “Conjunto de estudos e medidas relacionados ao lançamento, promoção e distribuição de um produto ou serviço no mercado consumidor, visando à boa aceitação e ao sucesso comercial”.

Publicidade: Arte de despertar no público o desejo de compra, levando-o à ação. “Conjunto de técnicas de ação coletiva, utilizadas no sentido de promover o lucro de uma atividade comercial, conquistando, aumentando ou mantendo clientes.” (Dicionário de Propaganda e Jornalismo, 1986). Publicidade é também uma habilitação do curso de graduação em Comunicação Social.

Publicidade é uma atividade profissional dedicada à difusão pública de mensagens associadas a empresas, produtos ou serviços, especificamente – está embutida no preço dos produtos e serviços. É um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento que envolva a difusão comercial de produtos, em especial atividades como o planejamento, criação, veiculação e produção de peças publicitárias. É responsável pela imagem da empresa. Um instrumento que atua através dos meios de comunicação (rádio, TV, cinema, imprensa, outdoors, Internet e outras mídias), veiculando mensagens sobre produtos ou serviços às diversas fatias de mercado.

Para Pinho, publicidade está relacionada à promoção de produtos e serviços, estimulando a compra, cultivando a preferência pela marca e neutralizando o avanço dos concorrentes. Conforme os propósitos e as funções que a publicidade toma para si, Pinho a classifica em um dos seguintes tipos: de produto, de serviços, de varejo, comparativa, cooperativa, industrial e de promoção.

Mídia como área da publicidade: é o plural da palavra médium, que em latim significa meio. Foi adotada pelos norte-americanos (media), e posteriormente incorporada à língua portuguesa como ‘mídia’. A Mídia é parte integrante do processo mercadológico e podemos dizer que, se a publicidade é uma função de marketing, a Mídia, por sua vez, é função da publicidade. Deve ser entendida como investimento para geração de resultados financeiros.

De qualquer forma, ambos os termos – propaganda e publicidade - são usados na maioria das vezes com os mesmos sentidos. O importante é o fato de comunicar. A intenção foi apresentar material para que vocês tirem suas próprias conclusões.

Conclusão:

17/11/2006

Reengenharia X Qualidade

2006-11-15T15:41:00.000-08:00

“É preciso mais energia e muito mais trabalho para passar da incompetência para a mediocridade do que para melhorar o desempenho da primeira classe para a excelência”. (Peter Drucker)

Este artigo não pretende comparar nem confrontar as metodologias de Reengenharia e Qualidade, até porque seria descabida a tentativa, e sim conceituar e evidenciar as premissas concernentes aos dois propósitos.

Michael Hammer - o pai da reengenharia apregoa: “o objetivo da reengenharia são os processos, não as organizações...” “Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho...”. (1994)

F. Taylor, H. Fayol, A. Smith, W. Durant, A. Sloan e outros deram ênfase à estrutura organizacional e à produtividade, até porque naquela época (início do séc. XX) a necessidade era “produzir mais com menos”, uma vez que a demanda era maior que a oferta; contudo, privilegiaram a departamentalização sugerindo às organizações a orientação por tarefas que são empreendidas no cerne dos departamentos, ao invés de orientadas aos processos como sugere Hammer. A grande maioria dos processos de obtenção de produtos e serviços está centrada no método, objetivando a eficiência ao invés de estarem centrados no cliente, focando a eficácia. Portanto, não adianta melhorar o que está sendo feito de forma equivocada, tem-se que recriar o processo. Talvez esse fosse um bom lema para a reengenharia!

Quanto à qualidade, quiçá a referência mais antiga do conceito esteja no código de Hamurabi (2.500 a.C.) onde “um artesão que construísse uma casa e ela desabasse provocando a morte do morador, seria imolado”.

Inúmeras são as acepções do vocábulo qualidade:
- "Produto(s) e / ou serviço(s) com eficácia";
- "Valor que produtos similares não possuem";
- "Fazer correto da primeira vez";
- "Maior relação custo / benefício";
- "Conformidade com as exigências do(s) cliente(s)";
- "Adequação ao uso";

A norma ISO 9000 define qualidade como “todas as características de um produto ou serviço que são exigidas pelo consumidor” e o manejo de qualidade como “o que a organização necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigências do consumidor” (2000). Já a norma NBR ISO-8402 / 1986 define qualidade como sendo: "Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas".

"Qualidade é alcançar a excelência". Um pensamento de Aristóteles poderia ser o lema da nossa qualidade pessoal: “Somos o que repetidamente fazemos. Excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito”. Os preceitos da qualidade não pretendem melhorar um produto e sim dar conformidade aos requisitos previamente definidos.

Diferenças básicas:
- Reengenharia é a deliberação da organização em melhorar radicalmente;
- Qualidade é a deliberação da organização em melhorar continuamente;
- Reengenharia é uma intervenção cirúrgica
- Qualidade é um tratamento homeopático;
- Reengenharia é uma metodologia;
- Qualidade é uma filosofia;
- Reengenharia é um recomeçar;
- Qualidade é um continuar;
- Reengenharia é um projeto;
- Qualidade é um processo;
- Reengenharia é prescritiva;
- Qualidade é colaborativa;

Pensadores
- Ocidentais: Juran (adequação ao uso), W.E. Deming (QT/PDCA), A.V. Feigenbaur (TQC), D. Gavin (5 abordagens da qualidade), P. Crosby (adequação aos requisitos)...
- Orientais: M. Imai (Gemba kaizen), T. Ohno (ohnoísmo/toyotismo), Ishikawa (TQC), G. Taguchi (Engenharia da Qualidade).

Kaizen
(kai = mudança; zen = bom, melhor - mudança para melhor).
Filosofia da melhoria contínua no trabalho (lema - não passar um dia sem implementar uma melhoria)
- 5’S: atitudes de auto-disciplina e organização no local de trabalho (gemba);
- JiT: just in time – pronto suprimento para redução de estoques; (logística);
- Kanban (cartão): auto-suprimento na linha de montagem;
- 6 Sigmas: busca do zero-defeito (Motorola);
- CCQ: círculos de controle de qualidade (pelos próprios colaboradores);
- CEP – controle estatístico do processo.
- TQM: gerenciamento da qualidade total (engloba todas as técnicas acima);

16/11/2006

Missão, Visão e Objetivos

2006-11-14T07:01:00.000-08:00

“A missão é um caminho magnânimo que escolhemos trilhar, a visão é a meta de aquisição dos benefícios almejados”.

A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar no mercado de atuação.

Alguns exemplos de conceituação da missão:
• A empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. “Somente uma definição clara da missão, a razão de existir da organização, torna possível, claro e realista os objetivos da empresa”. (Peter Drucker);
• “A missão é em essência, o propósito da organização”.(Valeriano);
• “A Missão é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá”. (Pavani, Deutscher e Lopes);
• “Missão é a razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”. (Oliveira,1999);

A missão serve de elemento básico orientador na definição do Planejamento Estratégico e tem caráter permanente.

A missão de uma organização geralmente apresentada nos sites corporativos e em banners na recepção das empresas é destinada ao público externo e tem conotação publicitária – é denominada “Missão Declarada”.
Pode existir também uma “Missão Operacional”, mais detalhada e destinada ao público interno da empresa, além da Missão Institucional grafada nos documentos de abertura (oficiais) da empresa.

Existem modelos de construção da missão segundo alguns autores, porém as variações são pequenas seguindo um padrão orientador, começando sempre com um verbo de ação no infinitivo,:além dos seguintes componentes:
• Objetivos (o que), Finalidade (visando o que);
• Ramos de negócio;
• Princípios e Valores;
• Referência à Governança (Acionistas, Clientes, Sociedade, Funcionários...)

Toda missão deve causar impacto, ser comunicativa, mnemônica, focalizada nos clientes e não nos produtos, contemplar as competências centrais, ser autentica, assertiva e factível, devendo orientar permanentemente o caminho.

Outra orientação da empresa é dada por sua “Declaração de Negócios” que a situa e distingue da concorrência pela criatividade. Por exemplo, ao invés de uma indústria automobilística declarar que: produz automóveis, pode fazê-lo de maneira mais sutil: “Nossos produtos dão maior autonomia de locomoção com classe, conforto, qualidade e segurança”(p. e.).

Visão
“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand)

A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo própria no intento de atingir o propósito declarado. Uma posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação, com relação ao portfólio ou sua participação, sendo uma premissa básica no desenvolvimento do plano estratégico. Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa.

Alguns exemplos de conceituação da visão (Oliveira, 1999):
• “Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (Hart)
• “Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa”. (Quigley)
Oliveira (apud Quigley, 1999) orienta para o delineamento da visão:
• Estabeleça uma visão tão clara quanto o objetivo de lucro e participação no mercado.
• Defina e respeite o direito das pessoas;
• Certifique-se que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção dos consumidores de seus produtos e serviços em relação à concorrência;
• Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa.
Diferentemente da missão, a visão deve funcionar como meta a ser atingida pela organização.

Diferenças entre Missão e Visão:
• A Visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a Missão identifica o negócio;
• A Visão diz para onde vamos, enquanto a Missão, onde estamos;
• A Visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a Missão é a “carteira de identidade” da instituição;
• A missão é a bússula enquanto a visão é o binóculo;
• A Missão energiza a empresa, enquanto a Visão dá rumo a ela;
• A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é motivadora.

Objetivos
Intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor; de resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor.

“Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos”. (Kotler)
Os objetivos derivam da missão e da visão da organização com intentos de caráter mais específicos, posto que orientem as ações com maior precisão.

Os objetivos assumem, conforme a sua temporalidade, duas perspectivas:
• Objetivos permanentes: propósitos a serem perseguidos de forma contínua, ininterrupta e permanente na busca das realizações;
• Objetivos situacionais: propósitos impostos por mudanças na ambiência, resultantes de novas conjunturas de fatores internos ou externos.
Os objetivos segundo o escopo assumem duas dimensões:
• Objetivos estratégicos: aqueles que propiciarão a vantagem competitiva para a organização (uma nova tecnologia, por ex.).
• Objetivos táticos e operacionais: propósitos para obtenção de melhorias pontuais (círculos de qualidade, por ex.).

A operacionalização dos objetivos viabiliza-se pela qualificação e/ou quantificação dos resultados intencionados - as metas.

05/11/2006

Programa e Projetos

2006-11-14T03:47:00.000-08:00

Escrever sobre programas e projetos pode parecer redundante uma vez que um é o coletivo do outro, porém as acepções têm detalhes que merecem distinção. Programa - conjunto de projetos homogêneos, integrados e temporários com uma finalidade precípua.

Os programas, geralmente, são referenciados a ações não perenes, como os programas sociais (chamamentos públicos às contribuições, prevenções, engajamento...), educacionais (propaganda de conscientização...); políticos (campanhas de esclarecimento, autopromoção...); institucionais (fixação da imagem e marca); promocionais (publicidade de produtos e serviços...), com prazo pré-determinado de duração (início, meio e fim) e se prestam a um intento exclusivo e singular.

Projeto - um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico e único motivado pela demanda particular de uma entidade. É um trabalho levado a termo com responsabilidade de execução e resultado esperados, com quantificação de benefícios e prazo de execução pré-estabelecido considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamento, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento.

As organizações estruturadas em projetos são notoriamente as voltadas ao desenvolvimento: empresas de arquitetura e construção, laboratórios de pesquisa, engenharia de produtos, propaganda e marketing.

Um projeto só tem razão de ser quando da criação de algo novo, com características únicas ou de transformação, mudança de algo existente, porém com novos atributos. O desenvolvimento de um projeto pressupõe inovação, dinâmica de ruptura, mudança, superação em busca de novos patamares de valor e desempenho. Todo bem ou serviço nasce de um projeto.

Exemplos:
- Desenvolver um novo produto ou serviço;
- Implementar uma mudança organizacional;
- Desenvolver ou adquirir uma nova tecnologia;
- Empreender uma campanha política, social, educacional, etc.;
- Criar um sistema de abastecimento para uma comunidade carente;
- Implementar um novo procedimento ou processo gerencial;
- Programar um evento, uma viagem de férias...

Por seu caráter único os projetos / programas não são medidos pelos mesmos indicadores de desempenho como nos processos e sim por indicadores de resultado (lagging indicators), a saber:
• Inputs: recursos aplicados nas atividades; (variáveis: horas trabalhadas, materiais consumidos, equipamentos depreciados, etc.)
• Outputs: bens / serviços obtidos; (total de horas-aula consumidas num programa nacional de erradicação do analfabetismo, alunos alfabetizados)
• Outcomes - atingimento dos objetivos desejados; (indicam o resultado das metas alcançadas / metas estipuladas ou por pesquisas de opinião).

Com o objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o PMI (Project Management Institute) – entidade mundial, sem fins lucrativos, disseminadora e reguladora da metodologia - PMBoK (Project Management Body of Knowledge) defini nove áreas do corpo de conhecimento para o gerenciamento de projetos e cinco etapas em gerência de projetos:
 Gerenciamento da Integração: assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados.
 Gerenciamento do Escopo: assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente este, para complementar de forma bem sucedida o projeto, relativamente aos requisitos desejados pelo cliente.
 Gerenciamento do Tempo: assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto.
 Gerenciamento do Custo: assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.
 Gerenciamento dos Riscos: identificação, análise e resposta aos riscos do projeto.
 Gerenciamento dos Recursos Humanos: possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.
 Gerenciamento da Qualidade: garantia conformidade para satisfação das necessidades para as quais ele foi empreendido.
 Gerenciamento da Contratação: (Aquisições) obtenção de bens e serviços demandados na execução do projeto, externos à organização executora.
 Gerenciamento da Comunicação: assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto.

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do Projeto (escopo, prazo, custo, qualidade, recursos...)
As etapas da gestão de projetos, derivadas do ciclo PDCA (Deming) são:
 Iniciação: autorização do projeto ou fase;
 Planejamento: definição e refinamento dos objetivos e seleção da melhor alternativa de ação para atingir os objetivos do projeto;
 Execução: coordenar atividades e recursos para realizar o plano;
 Controle (acompanhamento, avaliação): assegurar o atingimento dos objetivos pela monitoração contínua do processo para detectar variações e tomar ações corretivas;
 Encerramento: formalizar a aceitação do projeto e encerrar de forma organizada.

Profissionais com formação e experiência consistentes em projetos são altamente valorizados, posto que a quantidade de trabalhos que não atinjam a eficácia esperada é numerosa: parte deles não é concluída, outros o são fora de prazo e orçamento e outros ainda, não satisfazem os requisitos definidos. Tudo isso somado provoca grande demanda por profissionais competentes.

14/11/2006

Processos - Contextualização

2006-11-12T14:24:00.000-08:00

“O processo arrastou-se por semanas provocando o sofrimento do réu, inquietude nos jurados e maior esperança da defensoria e ministério público, menos pro juiz que sabia que após esse, viriam mais processos...”.

Na frase acima colhida em um jornal, temos o vocábulo - processo - utilizado no enfoque jurídico como sinônimo de julgamento. Um julgamento tem começo, meio e fim e se presta atingir um propósito singular.

Para a administração, este não é o conceito de processo; as terminologias assumem conotações diversas nas várias áreas do conhecimento humano, a qual não nos compete saber todas mas, sobretudo em nossa área de atuação não podemos cometer tais equívocos.

As acepções da palavra na área administrativa assumem as seguintes conotações:
- Seqüência de decisões e ações dinâmicas e contínuas, logicamente relacionadas, necessárias e suficientes para obtenção de resultados contínuos para a organização e seus clientes.
- Atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala.
- Esforço contínuo e com prazo indeterminado para encerrar (diz-se que não tem início, meio e fim - o absurdo dá ênfase à idéia de perenidade).
- “As organizações são processos”. (Michael Hammer)
- Todo processo tem clientes (internos / externos), senão não tem razão de ser.
- Todo produto ou serviço nasce de um projeto e amadurece num processo.
- “Conjunto de atividades que tomadas de forma combinadas, produzem um resultado de valor para o cliente”. (Hammer & Champy-1994)
A definição acima de Hammer e Champy embute a noção de valor agregado, o que completa e esgota a intelecção do conceito – produtos e serviços com eficácia.

Processos abrangentes que transcendem as fronteiras da organização, com começo e término (ciclo) no cliente são nominados – macros-processos - conjunto de processos considerados um centro autônomo de resultados com autonomia decisória e recursos plenos, sendo uma organização virtual para o cliente.

Um termo emprestado da língua inglesa nos completa este conceito: fullfilment - designa o conjunto de atividades (processos) necessárias e suficientes para atender desde aos pedidos dentro do requisito (escopo) especificado, elaboração e disponibilidade no prazo e local prometido ao cliente.

A quantidade de macro processos (teórico) de uma empresa média é de 5 a 10 e, de grandes empresas, 8 a 15 processos. Os macros-processos das empresas privadas não variam muito, sendo normalmente orientados para as clientelas internas e externas à Organização, sendo os principais:
 Vendas Programadas: prospecção e atendimento de varejo;
 Vendas a Pedidos: prospecção e atendimento de atacadistas, grandes clientes;
 Gestão de Pessoas: suporte aos Recursos Humanos;
 Inteligência e Vigilância (mercado): acompanhamento das mudanças do mercado, clientelas e ações da concorrência;
 Infra-estrutura: suporte aos recursos e operações;
 Relações institucionais: satisfação à governança, manutenção da imagem; alianças, parcerias;
 Pesquisa & Desenvolvimento: inovação de portfólio, internalização de novas metodologias e tecnologias;
 Gestão de Aprendizado: processo de fomento ao desenvolvimento humano;
 Estratégia: sustentabilidade, vantagem competitiva;
 Gestão de Finanças: controle e incremento dos ativos financeiros;
 Controladoria: empreender a integração - sincronia e sintonia na organização.
 Marketing: inteligência (pesquisa e identificação das demandas);
 Produção: provisionar estoque de semi acabados e produtos.
Não estamos acrescentando nada, simplesmente dando ênfase na terminologia orientada a processos ao invés da departamentalização.

Divisão dos processos
- pelos fins: a) de fabricação: geram produtos ou serviços.
b) de negócios: apóiam processos de fabricação.
- pelos meios: a) operacionais: operações finalísticas.
b) administrativos: gestões de recursos (suporte) e operações.

Grande é o número de organizações que ainda, nos dias atuais mantém uma postura tradicional e arcaica em suas gestões orientadas à fabricação, seguindo as trilhas de Taylor, Smith e Sloan, com suas áreas de Métodos Organizacionais atuando unicamente na análise de operações e tempos, racionalização do trabalho, produção em escala... Visando alcançar o máximo de produtividade, porém sem agregar valor ao bem produzido. O processo deve ter uma gestão com visão holística e ser orientado ao cliente, contemplando a eficácia.

Melhoria contínua
Masaaki Imai é considerado o guru do Gemba Kaizen (Gemba = local de ocorrência das ações / Kaizen = filosofia de melhoria contínua), que enfatiza o aprendizado e técnica no local de trabalho. Inúmeros são os métodos de melhoria continua: CCQ – círculos de controle e qualidade; Os 5 S – postura, aplicação, disciplina, empenho...; TQM – gestão da qualidade total, Just-in-time – provimento no momento necessário; Kanban – auto provimento; Seis Sigmas – tendência ao zero defeitos; Sistema de sugestões ... Elevando os processos ao nível de excelência por ganhos incrementais.

Reengeharia
Michael Hammer ao criar o conceito de Reengenharia inovou o estudo de processos!
“A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”. (Michel Hammer / James Champy, 1994)

Para Hammer, “O objeto da reengenharia são os processos, não as organizações... As pessoas envolvidas num processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos chefes, mas nunca para fora em direção aos clientes” (1994. p.19). Em verdade, as organizações através de seus silos funcionais (departamentos) – as paróquias – criam como resultado, a fragmentação do processo, voltando-se, exclusivamente às tarefas. Disso conclui-se que o organograma é o principal desestimulador da gestão por processo, posto que é mapa de localização de funções e pessoas. Ricardo Semler (Virando a Própria Mesa, Maverick, etc.) diz que: “em suas empresas o organograma é desenhado a lápis para que possa ser alterado conforme a conveniência...”.

Algumas empresas adotam gestões matriciais (gerência de processo) para compensar o vácuo formado, “gaps” que se instalam nas fronteiras dos departamentos, criando ai as disfunções. Melhor seria um mapa de processos!
Para completar está série de artigos, discorreremos sobre programas e projetos, reengenharia e melhoria contínua em artigos vindouros.

13/11/2006